– степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами;
– степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий.
Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок.
Привлечение клиентов в СТО означает:
– увеличение продаж труда;
– увеличение продаж запчастей;
– увеличение продаж сопутствующих товаров;
– возможность снизить цены и, тем самым, способствовать привлечению новых клиентов.
При проверке деятельности необходимо выяснить а конкурентоспособен ли техцентр и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом.
Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:
– количество рекламаций за период;
– наличие негативных отзывов в книге отзывов;
– наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала;
– количество постоянных клиентов – тенденция роста;
– наличие замечаний руководителей исполнителям.
Одна из автокомпаний рекомендует периодически проверять эффективность стимулирования клиентов, самокритично отвечая на приведенные ниже контрольные вопросы.
Давно ли последний раз отвечали на эти контрольные вопросы?
Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?
Всели исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?
Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?
Соответствует ли режим работы потребностям клиентуры?
Есть ли расписание работы у входа на предприятие?
Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?
Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?
Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то претворяются ли эти меры в жизнь и организуется ли контроль их реализации?
Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях?
Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы?
Поддерживается ли внутри фирмы доброжелательный и вежливый тон общения?
Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и по чему перестал пользоваться услугами предприятия?
Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как пост сервисный телефонный опрос?
Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов?
Давно были на какой либо из конкурирующих фирм?
В каких видах сервиса конкуренты превзошли?
В чем нужно преодолеть отставание?
В чем состоят слабости конкурентов?
Всегда ли удается использовать их как свои преимущества?
Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?
Совмещаются ли прием заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта – с выходным контролем?
Все ли мастера приемщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?
Известны и учитываются ли особые пожелания VIP клиентов?
Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь ко всем клиентам?
Насколько доброжелательно клиенту даются разъяснения по поводу счета?
Насколько доброжелательно и охотно клиенту демонстрируются замененные детали?
Возвращаются ли они ему по его желанию?
Действует ли на предприятии система устранения вы явленных слабых мест?
Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?
Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?
Где хранятся аварийные автомобили и металлолом?
Не попадают ли они в поле зрения клиентов?
Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентами, именной бэдж на спецовке?
Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?
Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, приятное впечатление?
Насколько доброжелательны и готовы ли помогать клиентам продавцы запчастей?
Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки?
Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников?
Работает ли туалет для посетителей? Поддерживается ли в нем чистота?
Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются и выручка перестает покрывать затраты.
Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.
Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.
Для этого применяют следующие методы:
– звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;
– регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;
– обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ, и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;
– включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.
Выяснение мнения клиентов должно быть целеустремленным, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
Некоторые параметры анализа приведены ниже.Доля услуг, выполненных в установленные сроки = Число заказов, выполненных в установленные сроки / Общее число заказов в периоде.
Доля услуг, выполненных с нарушением сроков = Число заказов, выполненных с опозданием / Общее число заказов в периоде.
Доля заказов, выполненных в присутствии клиентов = Число краткосрочных заказов, выполненных в присутствии клиентов/ Общее число заказов в периоде.
Показатель, характеризующий применение на предприятии “экспресс-обслуживания”. Далее в качестве клиента следует считать код автомобиля во избежание недоразумений при учете корпоративных клиентов (клиент один, а автомобилей много).
Доля постоянных клиентов = Число постоянных клиентов/ Общее число клиентов.
Отражает степень приверженности клиентов предприятию.
Доля клиентов, обратившихся в периоде на предприятие впервые = Число клиентов, впервые обратившихся в периоде на предприятие/ Общее число клиентов.
Отражает деятельность по привлечению новых потребителей услуг.
Количество клиентов на 1 работника предприятия = Число клиентов/Штат.
Эффективность развития клиентской базы. Отдельно считают для физических и корпоративных клиентов.
Средние затраты времени на обслуживание 1 клиента = Фонд рабочего времени/Количество клиентов.
Доля жалоб = Количество жалоб на качество обслуживания в периоде/1000 клиентов.
Удобнее всего пользоваться усредненным показателем, который определяется так:
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период/Количество рабочих дней за тот же период.
Динамика этого показателя позволяет оценить:
– качество работы;
– соответствие цен предлагаемым услугам;
– качество обслуживания;
– своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
– в какой мере клиенты довольны работой предприятия. Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
Процент удержания клиентов – еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается так:Процент удержания клиентов = Количество клиентов, обращавшихся неоднократно/ Общее количество клиентов за год.
Анализируют также:
Среднее количество продуктивных обращений = Количество заказ нарядов в периоде/Количество обращений в периоде.
Ожидаемое количество клиентов в периоде = Количество обращений в периоде ×Среднее количество продуктивных обращений.
Коэффициент заказов постоянных клиентов = Количество заездов/Количество постоянных клиентов.
Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других людей. Следовательно обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4~5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации.