Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы.
Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.
Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству.
Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены.
Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента.
Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен по возможности сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.
Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием.
Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа.
Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах.
В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.
Анализ качества работы служб сервиса и запчастей
Ниже приведены параметры, применяемые одной из автокомпаний для анализа качества работы сервисных подразделений и служб запасных частей дилерских фирм.
Бенчмаркинг – оптимальные показатели
Контрольные параметры рентабельности автосервисов
Кризисы не касаются автосервисных предприятий – в такие годы потребители меньше покупают новых машин, но больше расходуют на сервис и запчасти для имеющихся. Более того, улучшается ситуация с кадрами, снижаются цены на оборудование и материалы. Но квалифицированных управленцев не прибавится – надо учиться. При должном управлении рентабельность увеличится. Кризис – время для развития.
Пути обеспечения рентабельности автосервисов, как автодилерских, так и независимых, активно обсуждаются в зарубежных союзах и ассоциациях таких предприятий. Для помощи их участникам в выживании на рынке там вырабатываются рекомендации для руководителей и владельцев предприятий по различным аспектам управления этим бизнесом.
Ниже приведены рекомендованные некоторыми зарубежными ассоциациями контрольные параметры (бенчмаркинг), к достижению которых следует стремиться для обеспечения рентабельности автосервисных предприятий.
Продажа труда На 2008–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивают как приведенное в таблице среднее для массовых моделей, при среднегодовом пробеге новых и подержанных машин, применяемом в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.
Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах:
Среднелитражные автомобили
Микролитражные автомобили
По статистике фактически затрачивается нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам:
Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы. Нормативы продаж труда (средние значения некоторых параметров):
рабочих часов на 1 оплаченный заказ – 2,0–2,5; количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт – 2,5–3,0;
всего заездов в год для каждого постоянного клиента – 3,2–4,8; оплаченные трудозатраты в % от всех трудозатрат – не менее 60 %.
Эффективность труда механиков: 125 % – при учете по нормативам трудоемкости изготовителей, 135 % – при учете по нормативам трудоемкости ассоциаций.Одним из центров разработки нормативов трудоемкости является технический центр AZT [187] немецкой страховой компании Allianz Versicherungs AG. Здесь разрабатываются нормы трудоемкости по методикам REFA [188] в том числе по кузовному ремонту, включаемые в справочники нормативов трудоемкости Audatex, DAT, Eurotax, и другие. Эти нормы признаются в мире как объективные. В формировании нормативов участвуют также Центральный союз немецких автомобилистов (ZDK), Союз автомобильных страховых компаний (GDV), Союз автомобильных независимых экспертов (BVSK), Центральный союз кузовной и автомобильной техники (ZKF), Всегерманское объединение автомобильных маляров (BFL). Эти организации лоббируют интересы страховщиков, автоэкспертов, автовладельцев, ремонтников, поэтому их нормативы объективны. Для практики достаточно одной из систем калькуляции кузовного и прочего ремонта, так как нормативы в них включаются из данных солидных источников, а небольшие различия объясняются разными методами деления часа на доли. Например, Audatex считает минимальной единицей расчета (FRU) 5 минут, деля час на 12, a Eurotax – 6 минут, деля час на 10 частей.
Структура затрат труда, %
Доля в обороте отдельных цехов, %
Нормативы эффективности труда рабочих кузовного цеха, %
Нормативы доли валовой прибыли кузовного цеха, %
Сезонные коэффициенты месячной продажи труда, % к годовому плану:
Загрузка постов
Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Не использование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов – база для анализа использования постов в сервисном отчете.
Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.
Следующие посты не учитывают, когда вычисляют загрузку и производительность:
– тормозной стенд;
– мойка;
– окрасочная камера;
– сушильная камера;
– пост приемки автомобилей в сервис;
– пост конечного осмотра после ремонта;
– динамометр;
– пост испытаний амортизаторов;
– пост программирования;
– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день/Количество постов.
Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде/(Количество постов ×Количество рабочих дней в периоде).
Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.
Оснащенность = Количество ремонтных постов/ Количество производственного персонала. Норматив: 0,8–1,0.
Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.
Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год /Количество постов.
Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год ×0,8/Количество постов.
Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год ×0,66/Количество постов.
Использование постов = Продано часов в год/Потенциал постов в год ×100. Норма: 90 %.
Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам/Количество постов.
Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год/Количество постов.
Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в следующей таблице.
Пример. Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год = 12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год × 0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).
Финансовые параметры
Предприятию рекомендуется всегда иметь в банке оборотные средства в объеме, не менее:
– суммы, равной от 50 до 100 % расходов одного месяца плюс фонд зарплаты штата служб сервиса и запчастей;
– 50 % месячной выручки от сервиса и продаж запчастей.
Автосервисам рекомендуется предоставлять рассрочку
платежа на срок 0-30 дней не более чем 70 % клиентов, а на срок 31–60 дней – не более чем трети клиентов.
Дебиторская задолженность автопроизводителей по гарантийным ремонтам не должна превышать 50 % среднемесячной стоимости гарантийных операций.
Оборотные средства должны относиться к сумме всех обязательств как = 2:1 (к текущим обязательствам) или 1:1 (к краткосрочным обязательствам).
Отношение задолженности к собственному капиталу более чем 1:1 рассматривается как рискованное. Отношение меньше, чем 3:1 показывает кредитоспособность предприятия.