– анализировать с привлечением специалистов рынок аналогичных товаров, определять потенциал рынка, разрабатывать методы продвижения товаров предприятия;
– осуществлять необходимые деловые, политические, имиджевые контакты с деловыми кругами и административными учреждениями;
– повышать собственную квалификацию;
– обеспечивать, при необходимости, наличие мобилизационных мощностей и выполнение требований по гражданской обороне;
– исполнять функции финансового директора при отсутствии такой должности в штате;
Оперативные функции руководителя предприятия:
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности функциональной структуры предприятия;
– подбор и расстановка управленческих кадров;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности кадровой политики и системы оплаты труда;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности финансовой политики;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности торговой, сервисной и гарантийной политики;
– организация разработки, корректировка и контроль эффективности планов паблик рилейшнз и рекламы;
– организация разработки и контроль эффективности планов внедрения инжиниринговых, логистических и др; методов совершенствования организации бизнес-процессов;
– организация внедрения современных компьютерных технологий в управленческую и производственную деятельность;
– организация эффективного планирования деятельности предприятия, адекватного имеющимся мощностям и рабочей силе;
– утверждение и контроль бюджетов всех подразделений;
– организация разработки и корректировка должностных инструкций для персонала; оценка деятельности управленческого персонала;
– выработка стратегических и тактических решений на основе изучение аналитических материалов и финансовых отчетов подразделений;
– организация разработки и контроль исполнения планов повышения рентабельности;
– организация разработки и контроль исполнения программ развития предприятия;
– решение вопросов кредитования крупных клиентов;
– организация разработки и контроль исполнения мер по технике безопасности и экологическому контролю, контроль их исполнения;
– утверждение должностных и нормативно-технических инструкций, инструкций по вопросам техники безопасности, противопожарной безопасности и т. п.;
– контроль степени удовлетворения клиентов;
– стимулирование руководителей подразделений за принятие мер по ликвидации непродуктивных затрат времени, непроизводительных расходов, по совершенствованию бизнес-операций;
– контроль материалов для публикаций;
– собеседования с желающими поступить на работу;
– контроль повышения квалификации персонала;
– обеспечение продвижения по службе квалифицированных и достойных служащих;
– участие в деятельности общественных организаций, в которых предприятие является членом;
– координация крупных торговых и рекламных мероприятий;
– посещение выставок, конференций и т. п. мероприятий для информированности о развитии рыночной ситуации и изменениях в регулировании предпринимательства;
– ознакомление персонала с изменениями в политике, операциях и задачах предприятия в целях поддержания уровня информированности персонала, увеличения его заинтересованности в политике и планах предприятия и покупке акций предприятия;
– другие функции, необходимые для достижения целей деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
Методы выработки решений
Системный подход к управлению и к развитию бизнеса требует освоения высоких технологий – управленческих, финансовых, гуманитарных и информационных, адаптированных к местным условиям.
Продуктивные управленческие решения формируются в три этапа.
Уяснение проблемы:
♦ сбор информации;
♦ анализ полученной информации;
♦ выяснение актуальности;
♦ выяснение или определение условий, при которых проблема будет решена.
Составление проекта решения:
♦ разработка вариантов решения;
♦ сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;
♦ оценка вариантов по социальным последствиям;
♦ оценка вариантов по экономической эффективности;
♦ составление программы решения;
♦ разработка и составление детального плана решения.
Управление исполнением (самое слабое место многих руководителей):
♦ доведение решений до конкретных исполнителей;
♦ разработка мер поощрений и наказаний;
♦ контроль исполнения решений.
К методам выработки управленческих решений относят следующие [14] :
Декомпозиция: представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.
Диагностика: поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь – используется при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки: формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
Метод Делфи: экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства; большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть – если большинство не согласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются; этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо придут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения; этот метод используется для достижения эффективности.
Метод неспециалиста: вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Линейное программирование.
Имитационное моделирование.
Метод теории вероятности.
Метод теории игр: задачи решаются в условиях полной неопределенности.
Метод аналогий.
Любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует формализовать. И обязательно введение системы контроля, чтобы не повторять ошибок и не возвращаться много раз к одному и тому же.
Организация выполнения решений
Организовать выполнение решения – значит, добиться его практического осуществления, предвидя возможные трудности и препятствия, своевременно устраняя их без угрозы для сроков достижения цели.
Одним из условий успешного практического осуществления планов является предварительное выяснение следующих вопросов.
Каковы конкретные задачи и кто будет исполнителем каждой?
Кто будет направлять, координировать и контролировать решение конкретных задач?
Как будет организовано – при необходимости – взаимодействие или согласование с другими подразделениями предприятия или с другими фирмами?
Каковы промежуточные цели и контрольные сроки их достижения?
Каков предельный срок достижения цели?
Каковы возможные последствия неудачи?
Делегирование прав и обязанностей
При распределении конкретных задач среди работников сервисного подразделения следует исходить из обязанностей должностных лиц. С целью обеспечения эффективного управления рекомендуют установить четкие командные линии – каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь.
Количество сотрудников у одного начальника предпочтительно от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 сотрудниками. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с сотрудниками это – естественный предел.
Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Например, в ходе ремонта выяснилось, что забыли заранее заказать недорогую деталь, но механик не может сам заказать ее на складе, он должен делать это через бригадира, которого не сразу можно найти. В таких фирмах отсутствие возможностей для инициативы и решений снижают желание сотрудников эффективно трудиться. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.
Например, обязанности руководства сервисной фирмы обычно включают:
♦ определение рамок прав сервис-менеджера и менеджера склада, их властных полномочий, ответственности, прав самостоятельной закупки необходимых материалов;
♦ установка нормативов для сервиса и программы деятельности с учетом имеющихся мощностей;
♦ установка критериев удовлетворения спроса на запчасти, рамки номенклатуры деталей и суммового объема запасов для хранения на складе;
♦ планирование модернизации оборудования с ростом бизнеса;
♦ утверждение предложений об объемах ремонта подержанных машин, определяющих возможность их реализации.
В более детальные вопросы руководство не вмешивается, предоставляя руководителям служб максимум самостоятельности. Руководители фирмы и подразделений ответственны за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы они завоевали уважение и доверие сотрудников их желание охотно работать и исполнять поручения своих начальников. В практике зарубежных фирм принято, что основа эффективного руководства – сделать каждого полностью осведомленным о его роли и ответственности, кому он подчиняется, что должен делать, как он должен делать, где его работа вливается в конечную продукцию.
Не следует стремиться все непременно делать самому. Целенаправленно передавая подчиненным определенные обязанности и соответствующие права, можно высвободить собственное время. Поручения должны касаться не только трудных и неприятных дел. Пусть ваши подчиненные иногда делают за вас то, чем вы и