сами занимаетесь с удовольствием.
Передача прав и обязанностей, как правило, выходящих за рамки повседневной деятельности, – управленческая задача, решать которую гораздо сложнее, нежели просто давать указания по работе. Дело в том, что такая передача должна не только разгрузить руководителя, но и дать другой важный эффект, касающийся порученца, – самоутверждение и повышение самооценки. С этим связаны следующие соображения.
Исполнители, которые знают, не только что они делают, но и ради чего, почти всегда лучше справляются с поставленной задачей, поскольку чувствуют себя лично ответственными, особенно если при этом получают большую самостоятельность в работе.
Для этого им должна быть обеспечена свобода действий, т. е. предоставлены права и полномочия, необходимые и достаточные для выполнения задачи.
Исполнители, которым поручения даются именно в такой форме, как правило, отличаются исключительной преданностью фирме, старанием и явно выраженным, сознательным стремлением к высокому качеству работы.
Выбирая порученца, учитывайте не только способности, но и предрасположенность, интерес к определенным видам деятельности.
Новичков и молодых работников нужно постепенно приучать к принятию на себя функций и ответственности, делегированных руководителем. Поэтому начинать следует с небольших поручений.
В доверительной форме обсудите с вашим порученцем ожидаемый от его работы результат или ее цель, чтобы у него появилось ощущение сопричастности к постановке задачи.
По возможности не вмешивайтесь преждевременно в процесс решения порученной задачи. Обнаружив проблемы, обсудите их с исполнителем, избегая иных действий со своей стороны.
Позаботьтесь о том, чтобы исполнитель получил всю информацию и всяческую помощь, необходимые для решения задачи.
Ограждайте исполнителя от вмешательства в его функции со стороны коллег или других руководителей.
Совместно наметив промежуточные результаты, контролируйте и обсуждайте их с исполнителем. Не упускайте случая высказать заслуженную похвалу.
Не возражайте, если исполнитель что-то делает не так, как делали бы вы сами: в конце концов, результат важнее способа его достижения (разумеется, если способ себя оправдывает).
Передача любых прав и обязанностей в какой-то мере рискованна для предприятия, поскольку не исключаются возможность ошибок, недостаток квалификации или недобросовестность исполнителя. Риск минимизируется благодаря контролю за результатами работы, который является одной из важнейших задач кадровой политики.
В дополнение к постоянному контролю исполнения руководство включает и оценку самого рабочего, и определение особенностей для обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.
Информационное взаимодействие персонала
Пренебрежение новой информацией под предлогом отсутствия времени (работать надо!) – вовсе не признак деловитости, а, скорее, признак неумения использовать информацию для повышения квалификации. Отказ от современных теоретических знаний и практического опыта неэкономичен и рискован. Именно толковые работники благодаря регулярному пополнению знаний всегда находят решения в трудных ситуациях. Нужно назначить одного их толковых работников ответственным за информационное обеспечение, т. е. за приобретение всех информационных материалов, за их распределение, хранение и обновление. На предприятии должны быть созданы условия для доведения соответствующей информации до каждого сотрудника.
При этом важны:
♦ общий положительный настрой на пользование литературой, формируемый под влиянием личного примера всех руководителей предприятия;
♦ благоприятные условия поиска и пользования информацией – доступность, упорядоченное хранение, постоянное обновление.
Информационное взаимодействие в форме регулярных совещаний с исполнителями предоставляет отличную возможность поддерживать в них интерес к работе и удовлетворенность ее результатами, а также улучшает общую атмосферу в коллективе.
Подобные совещания позволяют также убедиться в восприятии, понимании и усвоении новой информации. Если совещания проходят нормально, то руководитель может многое узнать о мнении и возможных проблемах подчиненных, а это в любом случае будет способствовать взаимопониманию.
Поэтому на любом предприятии – даже самом небольшом – должна действовать система постоянного информирования работников и регулярного обмена мнениями с ними. При решении этой важной задачи вам помогут излагаемые далее рекомендации.
Пользование технической информацией.
По степени заинтересованности сотрудников в пользовании технической информацией предприятия весьма различны между собой. Как показывает опыт, на уровень интереса в наибольшей степени влияют следующие факторы.
Личный пример руководителей.
Подчиненные весьма точно определяют для себя отношение своих начальников к сервисно-технической литературе и в большинстве случаев пытаются “подстроиться” под это отношение. Там, где господствует предубеждение, согласно которому “чтением денег не заработаешь”, не следует удивляться полному пренебрежению к технической информации.
Возможность оперативного, беспрепятственного доступа.
Имеются в виду не только хранение литературы вблизи рабочего места, но и удобство пользования ею: наличие подходящего стола, хорошего освещения, блокнота и авторучки для записей.
Комплектность и постоянное обновление документации.
Для того, чтобы информационные материалы всегда были в комплекте и непрерывно обновлялись, кто-то должен нести за это личную ответственность. Лучше всего поручить подобные обязанности должностному лицу, например, мастеру технического обучения, начальнику сервисного цеха, старшему технику или мастеру. В этом случае у руководителя появляется возможность самому подробно знакомиться с новой информацией, а также принимать решения о том, какую именно информацию следует сразу же передавать исполнителям и в другие службы.
Своевременное информирование об изменениях, дополнениях и новых поступлениях.
Такое информирование не только важно само по себе, но и подчеркивает значимость информационных материалов, поддерживая заинтересованность в пользовании ими.
Привычка к пользованию технической информацией.
Не упускайте ни единой возможности для выработки у подчиненных этой полезной привычки. Она повысит степень их самостоятельности и уровень профессиональных знаний, а также укрепит сознательное стремление к высокому качеству работы, результаты которой в итоге улучшатся сами собой.
Доведение новой информации до исполнителей.
Еще один важный аспект информационной работы внутри предприятия – оперативная передача сервисно-технической документации исполнителям, а также контроль того, чтобы новая информация действительно была принята к сведению и усвоена. Практический подход к решению этой задачи может быть различным.
Самая эффективная и надежная форма работы – совещание с исполнителями, позволяющее вести обсуждение с ответами на вопросы (см. также следующий раздел). Этот вариант предпочтителен во всех случаях, когда речь идет о серьезных технических новшествах.
Последовательный просмотр нового документа всеми исполнителями, поименно перечисленными в сопроводительном письме, которое каждый из них должен завизировать.
Вывешивание (размещение) документа на центральном информационном стенде (на “черной доске”) – самый ненадежный способ ознакомления с новой информацией. Поэтому такой вариант можно использовать только как вспомогательный.
После ознакомления с новой информацией нужно рассортировать и приобщить к делу поступившие дополнения. Соответствующие обязанности должны быть определены однозначным образом. В этом отношении рекомендуется быть очень педантичным и постоянным контролем добиваться работы без упущений.
При передаче новой сервисно-технической документации исполнителям не следует забывать и о том, что она может иметь важное значение также для других подразделений (конторы, службы запчастей, торговой и рекламной служб) предприятия.
Совещания
Речь идет о регулярном обсуждении проблем с участием всего коллектива. Цели такого обсуждения:
♦ оперативное информирование о технических новшествах;
♦ решение проблем, определяющих эффективность и качество работы;
♦ информирование о ситуации, сложившейся на предприятии, и о планируемых мерах по закреплению достигнутых результатов;
♦ обмен мнениями, идеями и прочими новостями.
При этом общая цель – постоянно повышать уровень квалификации, удовлетворенности работой и старательности всех исполнителей.
Для достижения поставленной цели совещания нужно хорошо готовить. Соответствующие рекомендации излагаются ниже.
Оптимальные сроки и периодичность совещаний.
Лучше всего зарекомендовали себя ежемесячные совещания, проводимые сразу после подведения итогов предыдущего месяца. При этом можно охарактеризовать фактическую ситуацию и обсудить выявленные недоработки.
Кроме того, неплохо проводить совещания в один и тот же день недели, который по опыту считается более спокойным.
Если новая техническая информация поступает задолго до очередного совещания, то ее следует довести до сведения подчиненных иным подходящим способом, а совещание использовать затем для повторения и закрепления эффекта.
Регламент совещаний.
Общая продолжительность совещаний зависит от количества участников, значимости и сложности обсуждаемых тем.
Поэтому проводящий совещание руководитель может на стадии подготовки отобрать такие темы, для нормального обсуждения которых хватило бы 45—60 минут.