Взаимный контроль
В 1982 г. Валерий Водянов, специалист по организационным технологиям, внедрил на строительстве Калининской АЭС свою систему “Компас”, используя гениально простые методы.
Во-первых, так называемую “бизнес-гармонь” – паспорт каждого работника, куда он записывает, что он и для кого делает, а также кто и что делает по его заказам. В одной графе, проще говоря, – заказчики, в другой – подрядчики. И такие “бизнес-гармони” ввели для всех – от начальников до самых низовых работников. Одновременно каждый может поставить оценку своим подрядчикам. Скажем, строитель в своем паспорте выставляет оценки всем, кто обеспечивает ему процесс: тем, кто дает бетон, налаживает технику, роет траншеи, трубы кладет, стряпает пищу. Соответственно, получают оценки и поставщики управленческих услуг – бригадиры и начальники. И точно так же деятельность строителя оценят все, кто с ним связан. Начисленные плюсы и минусы выводятся на общий рейтинг-экран, где есть все – от самых главных управляющих до рядовых сотрудников. И там видно, кто и как наработал за прошедший месяц. Причем оценки выставляются не произволом начальства, а как бы общим разумом всего коллектива. Раньше это был просто большой лист ватмана, сейчас его заменяет большой дисплей.
Еще один механизм: каждый работник получает в распоряжение небольшую сумму из фонда материального стимулирования. Сам на себя он потратить ее не может, но зато может поделить ее и направить тем, кто, по его мнению, работает хорошо и помогает ему, работнику, делать свое дело. Например, нравится рабочему Иванову, как вертится его бригадир, простоев не допускает – и он ему пятьсот рублей начислит. Хорошо кладовщик Вася вкалывает – и ему энное число рубликов начислит. А захочет – и самому директору чего-то отправит, если сочтет, что он хорошо руководит. Начали таким образом распределять сначала 5 % фонда оплаты труда, потом – больше. И чудо свершилось! Сначала был период небольшой неразберихи, но затем люди стали поощрять тех, кто работает хорошо. И передовики стали получать по две-три зарплаты, а халтурщики – лишь самый минимум. Причем все видели итоги своей деятельности и ее оценку на общем экране. Компания заработала как интегральная сверхличность. Все работники предприятия стали участниками внутрикорпоративного рынка. Хочешь хорошо зарабатывать?
Будь полезен окружающим, хорошо выполняй их заказы. Теперь уже не только воля начальства, а общий разум выделял самых лучших и выставлял на всеобщее обозрение нерадивых и ленивых. Какая это отличная штука – персональные фонды премирования у каждого сотрудника, от начальников до рядовых рабочих. Как замечательно работать в условиях внутрикорпоративного рынка, настоящего “капитализма с человеческим лицом”. В новой системе даже бытовые вопросы для рабочих стали решаться быстрее – стоит только поставить штрафную отметку кому надо. Все просто: каждому работнику дается право оштрафовать кого угодно на 100 условных единиц и на столько же – поощрить. И еще оказалось, что в новой системе рационализаторские предложения подхватываются “на ура”, почти автоматически.
Эффект от применения водяновского “организационного оружия”: оснащенные им предприятия превращаются в спаянные общим делом сообщества. В них резко сокращается число всяческих планерок и совещаний со взаимными склоками, обвинениями, переваливанием вины друг на друга. И такие предприятия начинают жить намного быстрее и успешнее, чем те, в которых действует принцип “Я начальник, ты – дурак”.
Сертификация персонала автосервиса
Кто определяет уровень требований по качеству исполнительского мастерства специалистов автосервиса и соответствие уровня их квалификации заявленному качеству оказываемых услуг? Пока это делается посредством внутрифирменной аттестации.
Независимая оценка соответствия качества выполняемых работ и профессионального мастерства их исполнителей осуществляется экспертами по сертификации персонала. Подтверждение соответствия персонала автосервиса требованиям нормативных документов (например, профессиональных стандартов), в виде “сертификатов соответствия”, удостоверяет компетентность работников в области ремонта и технического обслуживания автомобильной техники. Это повышает конкурентоспособность предприятия на рынке услуг и доверие к нему со стороны клиентов. Преимущество независимой сертификации в том, что подготовка к ней стимулирует персонал на повышение своего образовательного уровня, активизирует профессиональный рост кадрового потенциала предприятия.
Сертификация персонала предприятий автосервиса призвана стать профилактической и надзорной мерой со стороны общества, позволяющей контролировать соответствие данного персонала заданным параметрам профессионального мастерства и, как следствие, обеспечивать надлежащее качество производимых работ и услуг.
В настоящее время созданы профессиональные стандарты по профессии “слесарь по ремонту автомобилей”, устанавливающие требования, необходимые работнику для выполнения определенных объемов работ в соответствии с различными разрядами. Сертификация персонала автосервисного предприятия, профессиональные требования к которому формируются на основе профессиональных стандартов, поможет руководителю определить, какому уровню квалификации соответствует каждый работник, какие виды работ можно доверить работнику, не сомневаясь в качестве его исполнительского мастерства.
Сертификация персонала позволяет:
♦ получить независимую оценку качества подготовки, уровня компетентности, профессиональной пригодности работников;
♦ выявить соответствие персонала требованиям к качеству услуг по техобслуживанию и ремонту;
♦ внести коррективы в процессы профобучения и повышения квалификации персонала;
♦ определить перспективы развития предприятия;
♦ упрочить позиции на рынке автосервисных услуг.
Для осуществления сертификации в Московском областном центре сертификации персонала разработана программа сертификации слесарей по ремонту автомобилей. В соответствии с ней в ходе сертификационных испытаний на теоретическом этапе оцениваются знания персоналом устройства узлов и агрегатов автомобиля, контрольно-стендовой аппаратуры, характеристик горюче-смазочных материалов, регулировочных характеристик, а также знание правил безопасности при проведении работ. На практическом этапе проверяются навыки выполнения работ, оказания первой медицинской помощи.
Существуют два варианта оплаты работ по сертификации персонала. Если все затраты несет техцентр, то сертификаты соответствия работников становятся его собственностью. Во втором случае предприятие оплачивает сертификацию, а затем удерживает ее стоимость из заработной платы работников. В этом случае работники становятся держателями сертификатов соответствия и для них этот документ является свидетельством уровня квалификации и профессионального мастерства, основанием для заключения трудового договора с индивидуальным тарифом оплаты труда и средством повышения социальной защищенности и качества жизни.
Сертификат соответствия повышает ответственность его обладателя за результаты своего труда. Сертифицированный персонал гарантирует высокое качество услуг и стабильную конкурентоспособную работу авторемонтного предприятия.
Система качества
На конкурентоспособности положительно сказывается внедрение системы качества. Благодаря системе находятся потери, которых можно избежать, и неиспользуемый фирмой потенциал. Система качества начинается с ответственности руководства – успех предприятия определяется тем, как выполняет руководитель свои обязанности по отношению к своим подчиненным, ставит ли он такие цели, которые понятны, измеряемы и выполнимы, дает ли он такие полномочия и средства, каковых достаточно для решения частных задач.
Выручка – не единственный результат. Работа с другими показателями – важнее. Полный список контрольных вопросов должен быть в руководстве по системе качества, составляемом на все случаи жизни предприятия. В руководстве по системе качества приведены организационная структура и технологические процессы на предприятии. Чтобы влиять на процессы, нужно видеть, кто и что выполняет на предприятии.
Должностные инструкции на несертифицированных предприятиях не содержат примерного значения рабочего времени, посвящаемого тем или иным обязанностям. Как может руководитель такой фирмы поручать сотруднику новые обязанности, не зная, что весь день сотрудника уже расписан? И получается, что работа по сиюминутному приказу – дерганье – стиль работы предприятия.
Все процессы, оказывающие влияние на качество услуг, должны быть описаны, оценены по стоимости (например, по отношению к конечной прибыли или к потерям), поняты исполнителями, а также должны изменяться, если того потребует логика производства.
Должны быть описаны следующие процессы:
– приемка автомобиля;
– составление акта приема-передачи автомобиля;
– составление заказ-наряда;
– передача автомобиля в ремзону;
– планирование загрузки подъемников, рабочих мест электриков, специалистов по ремонту агрегатов, арматурщиков или покрасочной камеры;
– учет затрат рабочего времени на ремонтные операции и соответствие их нормативам;
– выполнение правил ремонта, предписанных производителем;
– наблюдение за качеством ремонта с целью предупреждения ошибок и нахождения неработоспособных узлов автомобиля, не выявленных на этапе диагностики;
– набор процедур, информирующих клиента при передаче автомобиля, что все согласованные с ним работы выполнены;
– последующая работа с клиентом, направленная на привлечение его к длительному пользованию услугами автосервиса.
Это перечень лишь основных рабочих процессов предприятия, подобный необходим и для склада запчастей и материалов.
Для сертификации предприятий по соответствию национальным стандартам системы качества Государственный комитет России по стандартизации и метрологии назначил специальные сертифицирующие фирмы, но при этом признает сертификаты, выдаваемые аналогичными иностранными фирмами. Действующий ГОСТ основан на документировании технологических процессов, ориентации на клиентов, защите окружающей среды, безопасности труда, безопасности оказываемых услуг и ответственности исполнителя. При наличии удостоверения о системе качества не требуется проверки технологического процесса, оборудования и квалификации – ведь сертификат