о системе качества больше говорит о затратах на организацию производства, нежели демонстрация условий обслуживания.
Организация системы качества на предприятии начинается с руководителя – он декларирует цели, из которых следуют документы второго уровня: управленческие документы, технологические карты, должностные инструкции. На третьем уровне составляются рабочие документы конкретных операций. Новые сотрудники получают сведения о стандартных рабочих ситуациях в описаниях деловых ситуаций (бизнес-процессов) и связей между подразделениями. Разумеется, документирование – лишь формальное закрепление правил, часто ошибочно расцениваемое как результат создания системы.
Оценка самой системы качества выполняется ответами на следующие вопросы:
Разработаны ли технологические карты работ и обязанностей сотрудников?
Ведется ли работа по существующим технологическим картам?
Отвечает ли поставленным целям работа по существующим технологическим картам?
Система внутреннего аудита подразумевает, что помимо сертифицирующего и подтверждающих аудитов на фирме работают специалисты по текущему анализу положения дел. Однако лучшим решением является привлечение каждого сотрудника к участию во внутренних аудитах – обязанность раз в квартал анализировать качество работы сопутствующих подразделений приводит к появлению ценных рацпредложений. При участии работников в совершенствовании бизнес-процессов оказывается возможным решать большинство задач на оперативном уровне, не доводя до уровня стратегического управления. Например, рекламации возникают на оперативном уровне и часто вследствие отсутствия полномочий у соответствующих работников переходят для решения к руководителям предприятия, отнимая их дорогое время.
Оплата труда
Системы оплаты
Основное в политике оплаты труда – держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец – информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.
Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это – расходы. Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах коллег.
Платить человеку только оклад – значит, в конечном счете, окружить себя середнячками
Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше, оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15–20 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при повременной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.
Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную работу, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.
Систему наказаний стараются сделать как можно мягче, чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, которые обычно трудовыми контрактами не оговариваются как обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фирме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его согласия, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.
Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, а для предприимчивых и способных она нежелательна, так как устанавливает несправедливый потолок вознаграждения.
Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но частые изменения нежелательны – у опытных работников могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам факт изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.
Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные усилия. Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы.
Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.
Оплата персонала – комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:
♦ общее повышение уровня доходов;
♦ большая мобильность рабочих;
♦ растущее влияние профсоюзов и правительственных мер в социальной области;
♦ растущее внимание людей к дополнительным льготам;
♦ рост конкуренции внутри сервисной отрасли при ограниченных трудовых ресурсах.
Оплата труда в настоящее время – это не только оклад или сдельные ставки. Персонал также имеет право на:
♦ стабильность дохода;
♦ достижение желаемого уровня жизни;
♦ надежность и постоянство работы;
♦ признание вклада в успехи фирмы;
♦ стимулирование увеличения производительности;
♦ конкурентоспособные льготы;
безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.
В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ дилеры ожидают от персонала:
♦ регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
♦ нормальных производительных усилий;
♦ отношений сотрудничества с коллегами;
♦ согласия с целями фирмы;
♦ справедливого валового дохода от реализации его труда;
♦ удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;
♦ стабильного роста бизнеса.
Сначала о некоторых способах оплаты труда в зарубежных фирмах [9] .
Производственный персонал сервисных цехов – механики, электрики um. д.
В автосервисной отрасли за рубежом применяются три метода оплаты: повременная, комиссионная и сдельная. Эти три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.
Повременная оплата общеизвестна – каждый сотрудник получает оклад, рассчитанный по системе фиксированных почасовых, поденных, понедельных или помесячных выплат.
Повременная оплата базируется на оплате наличного времени.
Преимущества повременной оплаты:
♦ простая регистрация;
♦ простая проверка;
♦ простое администрирование;
♦ готовность механиков выполнять работу низкой квалификации;
♦ система легко управляется;
♦ стимулирует лояльное отношение служащих к компании;
♦ предсказуема как для работников, так и для работодателя.
Недостатки повременной оплаты:
♦ препятствует личной производительности;
♦ темпы работ снижаются до уровня самого медленного/ слабого рабочего;
♦ как работодатель вы замыкаетесь на платежной ведомости, произошла продажа или нет – вы все равно платите;
♦ вы рискуете производительностью труда новых работников;
♦ гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, привести к самодовольству, потере стимула к повышению эффективности труда.
Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе фиксированные расходы независимы от наличия заказов на ремонт.
Лучший способ использования:
♦ оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;
♦ оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.
При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40“50 % от выручки за стоимость работ по ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам платят только за реальную работу. Этот способ требует минимум контроля, так как механики заинтересованы в повышении эффективности труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную работу быстрее. К тому же он прямо связывает выручку и оплату рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам выросшие расходы фирмы должны покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезненно. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взяться за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Частая замена персонала вызывает высокие расходы на обучение.