Заметное увеличение скорости движения товаров в каналах сбыта достигается за счет применения электронного обмена данными в режиме реального времени. Подобный обмен предполагает компьютерные связи (прямые или через Интернет) между членами канала – изготовителями, дистрибьюторами, дилерами и обслуживающими предприятиями – банками, перевозчиками, экспедиторскими фирмами, страховыми компаниями. Участники электронного обмена размещают или подтверждают заказы, оплачивают поставки, заказывают транспортные средства, обмениваются информацией относительно клиентов, товаров в пути, финансирования, платежей, страхования и т. д. Обмен информацией позволяет партнерам действовать быстро и координированно, информация используется для снижения издержек и улучшения обслуживания клиентов.
Информационные потоки при движении товаров включают:
♦ заказы, подтверждения заказов, контракты, претензии, переписку;
♦ складские и экспедиторские документы;
♦ товаро-сопроводительные документы (отгрузочные спецификации, упаковочные листы, сертификаты соответствия, сертификаты происхождения товаров и др.);
♦ транспортные документы;
♦ страховые документы;
♦ таможенные документы;
♦ транзитные документы;
♦ санитарные и другие разрешительные документы;
♦ портовые документы, коносаменты, чартеры, бортовые документы;
♦ расчетные, платежные, кредитные документы, гарантии;
♦ извещения об отгрузках, о перевалках, о прибытии груза, об оплате и т. д.
При оптимизации обработки информации должны выдвигаться следующие основные требования к обработке информационных потоков:
♦ достоверность и точность информации как основа верности принимаемых решений;
♦ гарантированность доставки информации соответствующим исполнителям в желательное время и место;
♦ техническая доступность получения информации (обеспеченность оргтехникой и обучение персонала);
♦ обязательная возможность работы через Интернет со всеми партнерами;
♦ обеспечение возможности работы в системе EDI, если это практикуется партнерами.
Сегодня все понимают, что только с помощью налаженной информационной системы можно добиться преимуществ в конкурентной борьбе. Без современного аппаратного и программного обеспечения нельзя добиться соблюдения таких требований к информации, как ее актуальность, скорость, охват достаточно широкого массива данных и их надежность, а также сокращение затрат. Затраты на сбор и обработку информации должны находиться в определенном соотношении с получаемой от нее выгодой. Требуется стандартизация информации и составляющих этапов процесса. В мире информации это означает в первую очередь установление единых понятий и организационных структур. Требуется синхронизация материальных и информационных потоков с помощью стандартизированных соответствующих интерфейсов.
Систематическое обновление и корректировка информации о материальных потоках – обязательное требование логистики. На пути от поставщика до получателя ответственность за грузы, образующие материальный поток, и за риски переходит от одного участника логистического процесса к другому (поставщик – экспедитор – перевозчик – экспедитор – получатель). В “точках перехода” участники сверяют физические параметры материальных потоков с информацией о них – данными товаро-сопроводительных документов. Управление потоками осуществляется на основе информации о них, и своевременное получение сведений об изменении параметров потоков (потери грузовых мест при перевалках, засылка контейнеров не в тот адрес и т. п.) позволяет принять срочные меры для розыска грузов. Для обеспечения точного соответствия физического состава материального потока данным сопроводительных документов при заключении контрактов необходимо обеспечить сохранность грузов правовыми средствами.
Точки соприкосновения информационных и материальных потоков возникают постоянно, ведь при движении материальных потоков приходится собирать данные с различных накладных, считывать их с помощью штрихкода или же передавать с помощью электронных средств телекоммуникации. Но информация может плохо считываться, теряться или неправильно интерпретироваться. Возможность такого рода ошибок может быть устранена или уменьшена за счет достижения договоренностей относительно подлежащих передаче данных и их проверки до передачи на предмет реализуемости. Передаваемая информация должна быть полной и корректной, а все документы сохраняться неповрежденными. В любом случае следует избегать многократного введения информации в компьютер и избыточности данных, так как при этом увеличиваются расходы и появляется опасность несовпадения информации, что потребует дополнительных расходов на ее уточнение. При сборе и приеме данных необходимо проверять их на достаточность. Самые лучшие информационные системы не принесут пользы, если качество данных будет оставлять желать лучшего, например, вследствие экономии на персонале, когда его либо недостаточно, либо привлекаются специалисты низкой квалификации. При обработке информации, связанной с перемещениями материалов, решающее значение имеет их идентификация. Не допускается введение данных в компьютер при отсутствии каталога идентификации материалов. Минимальный стандарт информации на каждое перемещение должен предусматривать номер детали, дату, количество, адресные данные поставщика и клиента, а также при определенных условиях и указания на экспедитора или внешнее сервисное учреждение.
Реинжиниринг
Предприниматели часто говорят, что предпринимательское дело очень интересное, но к освоению техники менеджмента относятся как к делу скучному.
Стратегия управления фирмой должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого сотрудника. Руководство, которое этого не делает, консервирует иждивенчество персонала. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников. Каждая фирма, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, строит собственную модель управления. А стратегия позволяет упростить любую управленческую задачу, сделать ее нормально решаемой. Главным фактором успеха является раннее обнаружение симптомов неблагополучия и своевременное устранение его причин.
Предприятие существует для потребителей, и только клиенты, чьи потребности удовлетворяются, дают ему возможность выживать на рынке. Управление сквозным бизнес-процессом должно прийти на замену управлению отдельными службами, а управление суммарными издержками компании – на замену сокращению расходов по подразделениям.
Оптимизация одного участка неизбежно потянет за собой всю цепочку, потребует оптимизации всех бизнес-процессов.
Есть закономерность – на стадии развития или перемен в компании результативность усилий по улучшению логистики не превышает 10 %. Не зная об этой закономерности, менеджеры, обнаружив малую отдачу от своих усилий, делают вывод, что поставлена неверная задача, корректируют ее или ставят другую, но происходит то же самое. Получается замкнутый круг без видимого выхода: формулирование задачи – попытка ее решить – трудности – формулирование новой задачи, и все снова.
Сложность не в том, чтобы решать проблемы, а в том, чтобы увидеть их.
Другая ошибка менеджеров – недостаточные усилия для решения задачи, в результате чего теряются время и деньги, а цель не достигается. Однако концентрация усилий может быть только временной. Если менеджер требует напряжения всех сил сотрудников в течение долгого времени, люди перестают адекватно относиться к задаче, а менеджер теряет авторитет – он либо неправильно поставил задачу, либо не рассчитал силы.
Обычное для реинжиниринга решение – увеличение затрат в одном из направлений – делается для их экономии по фирме в целом. Взаимозависимость затрат порой незаметна и требует тщательного анализа. Например, если сервисная служба начнет снижать расходы на обтирочные материалы, то наверняка быстрее будут пачкаться спецовки, появятся жалобы клиентов на грязные после ремонта руль, рычаги управления и т. п., а это скажется на престиже фирмы и сроках замены спецовок.
Следует выяснять, во что обходится логистика сервиса, логистика торговли запасными частями, логистика других операций. Чтобы эффективно управлять затратами, нужно точно знать, на что и сколько фирма тратит, а для этого – вести статистику расходов по каждому их виду: расходы на закупки помимо стоимости товаров, складирование, транспортировку, распределение и т. д.
Важно сосредоточить свои усилия на упрощении процессов и устранении потерь везде, где это возможно. При сокращении затрат компании часто совершают следующие ошибки:
♦ внимание к очевидным затратам и потеря из виду существенных затрат, скрытых в статье “прочие расходы”;
♦ экономия на подборе и профессиональной подготовке персонала подрывает престиж фирмы и приводит к потере клиентов;
♦ ухудшение отношений с партнерами и сотрудниками из-за “выжимания соков”;
♦ чрезмерное снижение затрат на важных участках – урезая затраты на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников;
♦ непонимание механизма взаимозависимости затрат компании – иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности: например, увеличение командировочных расходов может привести к заключению выгодных контрактов с новыми поставщиками или покупателями.
Одно из хороших последствий кризиса 1998 г. – бизнесмены поняли, нутром и кошельком почувствовали, что:
♦ профессиональное управление – это не блажь заумных спецов, а средство повышения прибыли и спасения от гибели;
♦ реинжиниринг на основе современных технологий крайне необходим для оптимизации бизнеса;
♦ главное в управлении бизнесом – стратегичность, а не порывы энтузиазма.
Основа реинжиниринга – формализованное описание элементов управления при помощи стандартов описания всех управляемых звеньев, в том числе структуры и бизнес-процессов. Применение компьютерных технологий обеспечивает подготовку управленческих решений, возможность осуществлять интегрированный контроль и проводить сквозные изменения в компании.