Так что у «пирогономики» есть немало общего с подходом ОАС. Обе стратегии подчеркивают необходимость для компаний инвестировать в выгодоприобретателей. Обе признают важность прибыли. «Пирогономика» и ОАС утверждают, что акционерная стоимость и ценность для выгодоприобретателей имеют высокую корреляцию в долгосрочной перспективе, как подтверждают данные, приведенные в главе 4.
Но есть ключевое различие. В рамках ОАС считается, что конечная цель предприятия заключается в увеличении долгосрочной прибыли, тем самым ценность для общества будет создана в качестве побочного результата. «Пирогономика» же подразумевает, что конечной целью предприятия является создание ценности для общества, а прибыль вырастет в качестве побочного результата. Прибыль – итог, а не цель.
Это фундаментальная разница. Мы не просто переставляем местами слова в предложении. Суть состоит в понимании смысла существования предприятия, который обусловливает ежедневные решения и определяет, за что компания должна быть ответственна. Сторонники ОАС тоже признают различие. И они утверждают, что именно поэтому подход ОАС лучше, чем «пирогономика». У ОАС есть единственная, поддающаяся измерению цель – долгосрочная прибыль. Кажется, что у «пирогономики» есть весьма существенный недостаток: пирог невозможно измерить. Он состоит из нескольких различных по размеру кусков, многие из которых, например активность сообществ и обновление окружающей среды, невозможно представить количественно. Даже если бы это было возможно, у нас нет четкой формулы для их измерения. У «пирогономики» есть несколько не поддающихся измерению задач. Это означает, что как минимум в теории у подхода ОАС есть два ключевых преимущества.
Во-первых, подход ОАС конкретен. Потому что есть одна, вполне четкая, цель и один способ принятия решений: нужно ответить на вопрос «поможет ли это решение увеличить долгосрочную прибыль?». Когда целей несколько, нет однозначного способа принять решение. Если действие повысит активность сообщества и снизит нагрузку на окружающую среду, поможет оно обществу или навредит?
Во-вторых, подход ОАС сосредоточен на одной цели. Компания, практикующая подход ОАС, будет осуществлять то или иное действие, только если оно повысит прибыль. Компания не станет тратить миллионы на снижение выбросов, если они и так не превышают минимального порога. Но предприятие, нацеленное на увеличение пирога, может так поступить просто для того, чтобы помочь окружающей среде, тем самым потеряв в прибыли.
Я согласен с обоими возражениями. Но именно по этим причинам парадигма увеличения пирога принципиально превосходит подход ОАС, не только для общества, но и, как бы удивительно это ни было, для инвесторов. Я переверну обе причины с ног на голову. Парадигма увеличения пирога, может, и менее конкретна, но она встраивается в ведение бизнеса и становится скорее его неотъемлемой частью, нежели инструментом. Парадигма увеличения пирога, может, и менее сконцентрирована, но она рассматривает скорее внешние эффекты, нежели исключительно прибыль.
Предпочтительнее в бизнесе мыслить именно так, потому что стремление к созданию социальной ценности привлекательнее в долгосрочной перспективе, чем стремление к прибыли непосредственно. Учитывать внешние эффекты желательно, потому что благополучие инвестора зависит не только от прибыли, но и от общественного влияния, которое оказывает компания.
Давайте последовательно обсудим оба различия.
Подход ОАС подразумевает, что предприятие должно быть мотивировано извне на создание прибыли, в то время как «пирогономика» подразумевает, что компания должна иметь внутреннюю мотивацию на создание социальной ценности. В рамках ОАС компании следует инвестировать в выгодоприобретателей только в том случае, если выгода от этого превысит издержки. Каждое действие – средство достижения цели. Выдающийся экономист и ведущий сторонник подхода ОАС Майкл Дженсен ясно определяет эту мотивацию: «При принятии решений следует руководствоваться исключительно целью увеличения акционерной стоимости».
С этой точки зрения Apple должна думать только о том, как максимально повысить прибыль компании. Посулы несметных богатств стимулируют дизайнеров создавать инновационные решения, сотрудников магазинов – предоставлять отличное обслуживание клиентов, а руководителей – разрабатывать новые стратегические партнерства. Хоть это мышление кажется узким, оно может быть притягательно. Оно предоставляет конкретный способ оценки компромиссов, которые надо искать при принятии практически любых решений. Привлечение лучших сотрудников, бесплатные консультации в Genius bar и разработка робота Дейзи стоят недешево.
Как Apple оценивает каждое решение? Путем расчетов. Создается таблица, чтобы рассчитать влияние решения на текущую и будущую прибыль. Затем в таблице будущая прибыль конвертируется в текущий эквивалент с использованием ставки дисконтирования, которая учитывает, что в будущем один доллар будет стоить меньше, чем он стоит сейчас. Суммируя всю текущую и будущую прибыль, таблица выдает окончательный ответ, известный как чистая приведенная стоимость решения. Если чистая приведенная стоимость будет положительная, только тогда Apple приведет решение в действие.
Идея максимизации прибыли в качестве внешней мотивации в теории звучит разумно. Это часто работает на практике, особенно в отношении осязаемых инвестиций, издержки и выгоды которых можно хотя бы приблизительно подсчитать. Если Apple рассматривает возможность открытия новой фабрики, можно предсказать, сколько телефонов произведет эта фабрика и за сколько их можно будет продать. Хоть реальный мир и полон рисков, чистая приведенная стоимость позволяет их рассчитать. Можно провести «анализ чувствительности» и оценить влияние отпускных цен на айфоны на конечный результат.
Но чистая приведенная стоимость менее полезна на практике, когда дело касается нематериальных инвестиций, потому что их стоимость и выгоду гораздо сложнее просчитать. Как объясняют Джонатан Хаскел и Стиан Уэстлейк в книге «Капитализм без капитала: Рост нематериальной экономики», самые важные активы компании сместились из области материального капитала. Нематериальные активы (например, патенты, бренд и знания) составили 90 % стоимости S&P 500 в 2020 г. по сравнению с 17 % в 1975 г. Один из наиболее важных нематериальных активов – капитал выгодоприобретателей, сила взаимоотношений предприятия со выгодоприобретателями. Сюда входит доверие клиентов бренду компании, репутация компании среди регулирующих органов и приверженность сотрудников миссии предприятия.
У подхода ОАС возникают проблемы даже с материальными инвестициями, которые приносят нематериальную выгоду. Давайте представим, что Apple нужно решить, стоит ли предоставить сотрудникам бесплатный спортзал. Первый шаг – рассчитать стоимость спортзала. Стоимость постройки зала, установки оборудования и найма инструкторов (или перевода этой задачи на аутсорсинг) рассчитать относительно легко. Но выгоду рассчитать гораздо сложнее, потому что она нематериальна. Поможет ли спортзал привлечь и удержать сотрудников и в чем состоит их ценность для Apple? Скольких больничных поможет избежать спортзал и во сколько они обойдутся компании? Сколько контактов между коллегами из разных отделов поможет завязать спортзал? На эти вопросы невероятно сложно дать ответ. Так что рассчитать чистую приведенную стоимость спортзала невозможно, а без нее не получится и обосновать организацию спортзала в рамках подхода ОАС. Проблема нематериальных результатов заключается не в рисках, а в неопределенности. Рискованную проблему можно проанализировать, так как существует приблизительное представление о ее параметрах. Вытащить еще одну карту во время игры в блек-джек рискованно, так как неизвестно, какая попадется, но можно рассчитать вероятность выпадения удачной карты, зная, что колода состоит из 52 карт. Даже если какая-то часть колоды уже вытащена, можно провести анализ чувствительности, используя различные предположения. В ситуации неопределенности вы даже не знаете параметров задачи. Вы не представляете, какие контакты поможет наладить спортзал – нет даже основы, по которой можно было бы провести анализ чувствительности. Используя терминологию, популяризованную бывшим министром обороны США Дональдом Рамсфельдом, риск подразумевает известные неизвестные, а неопределенность таит в себе неизвестные неизвестные.
А выгода от нематериального не только неопределенна, она еще и далека, если она и будет, то в отдаленном будущем. Станок моментально начинает производить безделушки, а вот если благодаря спортзалу у сотрудника через десять лет не разовьется диабет, Apple не получит выгоды в течение десятилетия. Данные показывают, что руководители используют гораздо более высокую ставку дисконтирования, чем следует, при расчете долгосрочной выгоды. Так что на расчеты чистой приведенной стоимости влияют краткосрочные факторы.
Когда при принятии решений руководствуются внешней мотивацией (желанием достичь чего-либо), они будут основаны только на измеряемых результатах. Но наиболее важные итоги в числовом эквиваленте представить нельзя. В этом заключается изъян аргументации ОАС о его конкретности в силу наличия единственного учитываемого критерия – прибыли. Прибыль можно измерить только в ретроспективе; очень сложно оценить ее заранее. Хотя прибыль можно измерить спустя годы после принятия решения, это не помогает рассчитать ее будущий размер сегодня. «Максимизация акционерной стоимости» притягательна в теории, но практически недостижима.
Подход ОАС заставил бы Apple отказаться от многих инвестиций в сотрудников. Не только от крупных, вроде постройки спортзала, но также от мелких инвестиций, например предоставлении сотрудникам выходных дней за волонтерскую работу или удлиненного отпуска по уходу за ребенком. Каждое из этих действий само по себе, вероятно, не оказало бы серьезного влияния на продуктивность работников. Однако отказ от всех этих решений значительно снизил бы продуктивность. Прибыль приходит из непредсказуемых источников. Образ мышления, сконцентрированный на максимизации прибыли, редко приводит к желаемому результату.