Вы, возможно, думаете, что игнорировать внешние эффекты – разумная стратегия для предприятия. Фирм многие тысячи, так что от одной компании большого ущерба окружающей среде не случится (это пример так называемой проблемы «безбилетника»). Но и отдельные случаи могут оказать значительное влияние, как это произошло в результате катастрофы на платформе Deepwater Horizon, которую мы упоминали во введении. Компании могут в конечном итоге заплатить за нанесенный ими ущерб. Компания British Petroleum выплатила 65 миллиардов долларов на очистные мероприятия и судебные издержки за взрыв на Deepwater Horizon, а американский поставщик электроэнергии PG&E подал заявление о банкротстве из-за задолженностей, возникших в связи с лесными пожарами в Калифорнии. Более того, большинство клиентов и сотрудников считают, что компания обязана решать проблемы, связанные с внешними эффектами, как показывают бойкоты Nokia и Nestlé. Вряд ли их убедит анализ эффективности затрат, согласно которому влияние отдельной фирмы недостаточно, чтобы обосновать какие-либо действия. Покупательские предпочтения граждан зависят от того, насколько компания вносит вклад в развитие общества. Обзор нескольких академических исследований обнаружил, что 60 % клиентов готовы платить более высокую цену за продукцию, произведенную социально ответственной компанией, и в среднем клиент готов платить на 17 % больше. Аспекты, от которых руководители иной раз отмахиваются, считая их внешними эффектами, в конечном итоге оказывают серьезное влияние на компанию.
Второй канал обратной связи заключается в высказанной позиции граждан: если они считают, что предприятия не служат на пользу обществу, люди могут оказывать давление на политиков. Политики будут вынуждены принимать законы для ограничения прав бизнеса или отказаться поддерживать субсидии для бизнеса, например льготы на исследования и разработки. Опять же, у отдельной фирмы может возникнуть соблазн воспользоваться уловкой «безбилетника», однако на практике все работает не так. Как мы обсуждали во введении, на общественное восприятие оказывают влияние конкретные примеры, а не средняя температура по больнице. Действия отдельной компании могут оказать значительное влияние на общественное восприятие бизнеса.
Вскоре после повышения цен на дараприм кандидат в президенты США на выборах 2016 г. Хиллари Клинтон написала в твиттере, что «такое взвинчивание цен на препараты особой категории просто возмутительно», и предложила ввести ограничение цен на рецептурные препараты до 250 долларов в месяц в случае своего избрания. В результате этот твита стоимость индекса NASDAQ Biotechnology рухнула на 15 миллиардов долларов за сутки. Ущерб от скандала с выбросами Volkswagen, который мы упоминали во введении, распространился на всю немецкую автопромышленность, навредив ее международной репутации. В следующем году американские продажи BMW, Mercedes-Benz и Smart упали на 3,7 миллиарда долларов. Евросоюз внедрил несколько новых законов относительно сертификации транспортных средств и испытаний на выбросы, которые могут снизить прибыльность всей отрасли.
Влияние внешних эффектов на общественное восприятие невозможно переоценить. Во многих странах компаниями заправляют инвесторы: они выбирают директоров, и те несут юридическую ответственность главным образом перед ними. Инвесторы могут возражать против «пирогономики», так как она четко провозглашает, что этот подход не всегда позволяет максимизировать прибыль. Но если они не преобразуют свой бизнес, чтобы он приносил выгоду всему обществу, граждане будут требовать изменений нормативно-правового законодательства, и инвесторы потеряют свои полномочия[9].
Обратите внимание: важность внешних эффектов не означает, что они имеют равное влияние на прибыль, так что руководители могут заботиться исключительно о размере пирога и не обращать внимания на его распределение. Предприятие, которое производит большой пирог, но отдает инвесторам лишь крошечную его долю, вряд ли вообще получит финансирование. В главе 3 будет описано три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. Эти принципы продемонстрируют, что в некоторых случаях руководителям действительно следует пожертвовать прибылью, чтобы увеличить размер пирога, избрав стратегию Б на рисунке 2.2. Но в случаях, когда выгода выгодоприобретателей недостаточна, чтобы перевесить убытки инвесторов, на компромиссы идти не следует.
Хотя в этой главе мы сравнивали «пирогономику» с подходом осознанной акционерной стоимости, мы завершим ее кратким сравнением с концепцией тройного критерия. В отличие от подхода ОАС, который подразумевает, что у компании есть единственный показатель – финансовый, концепция тройного критерия (КТК) утверждает, что у нее есть также социальный и экологический параметры оценки. Эти три критерия часто называют «люди, планета и прибыль».
Для сравнения «пирогономики» с концепцией тройного критерия давайте воспользуемся теми же двумя показателями, которые мы использовали при сравнении «пирогономики» и подхода ОАС, – цель и мотивация. Самое большое сходство между подходами можно заметить, сравнивая их по параметру «цель». И «пирогономика», и концепция тройного критерия рассматривают в качестве своей цели социальную ценность, в отличие от подхода ОАС, который концентрируется на прибыли. С тех пор как Джон Элкингтон ввел этот термин в 1994 г., концепция тройного критерия успешно подталкивает компании к серьезной оценке своего вклада в развитие общества. Мотивация же различается. В то время как «пирогономика» руководствуется внутренней мотивацией, в концепции тройного критерия мотивация исходит извне.
В 2018 г. Элкингтон рекомендовал отказаться от предложенной им ранее схемы. Он утверждал, что ее по большей части используют в качестве бухгалтерского шаблона для измерения социального и экологического вклада компании, а не для организации перемен в образе мышления, как задумывалось изначально. Это приводит к искаженной, формальной мотивации. Руководитель предпринимает действия, если они оказывают измеримое влияние на социальный или экологический критерий. В результате инвестиции могут сводиться к краткосрочным или численно измеримым выплатам, так как о них можно немедленно отчитаться. Компания может предоставить больше рабочих мест, вместо того чтобы улучшить условия труда уже нанятых сотрудников, так как первый вариант легче измерить. Инвестирование в выгодоприобретателей остается средством достижения цели, – не финансовой, но тем не менее краткосрочной и количественной. «Пирогономика» предоставляет руководителю свободу создания ценности для выгодоприобретателей, не ограничивая его необходимостью отчитываться и гарантировать результат в кратчайшие сроки. Это образ мышления и подход к ведению бизнеса, а не система учета.
В главе 8 я подробнее разберу, как важно для компаний отчитываться о ценности, которую они создают для общества. Но улучшение показателей выгодоприобретателей, например увеличение прибыли, это скорее побочный результат, а не конечная цель. Предприятию следует инвестировать в выгодоприобретателей и отчитываться о результатах постфактум, нежели совершать инвестиции, руководствуясь улучшением показателей, о которых можно будет отчитаться.
Ключевая разница между «пирогономикой» и КТК в парадигме увеличения пирога, лежащей в сердце «пирогономики». Этот подход подчеркивает важность размера «пирога» и избегания ошибок бездействия, чтобы не упустить возможности увеличения его размера. Напротив, Элкингтон отмечает, что «многие из первых сторонников [КТК] понимали эту концепцию как балансирование и рассматривали ее как руководство по принятию компромиссов». Концепцию тройного критерия часто используют, чтобы обеспечить баланс между людьми, экологией и прибылью с учетом фиксированного размера пирога. С точки зрения данной концепции высокие финансовые показатели при скромных социальных и экономических – ошибка действия, как будто прибыль была заработана за счет планеты и людей. «Пирогономика» же, напротив, подчеркивает, что размер пирога не ограничен, и в рамках этого подхода рост имеет больший приоритет, чем баланс. Хотя и важно следить за тем, чтобы по возможности ничей кусок не уменьшался по мере увеличения пирога, однако рост, распределенный неравномерно, лучше, чем его отсутствие.
• Утверждение Милтона Фридмана о том, что социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли, гораздо сложнее, чем принято думать. Фридман заявляет, что компании нужно сосредоточиться на прибыли, потому что это требует от нее инвестиций в выгодоприобретателей. Увеличение прибыли дает акционерам максимальную гибкость в вопросе выбора, какое направление благотворительности поддержать. Однако это утверждение справедливо, если помнить о трех важнейших ограничениях:
1. У компании нет сравнительного преимущества в вопросе решения социальных проблем. Это предположение справедливо в отношении лишь некоторых видов деятельности, например благотворительных пожертвований.
2. Политики отражают предпочтения граждан в принимаемых ими законах. Однако регулирование неэффективно при работе с проблемами качественного характера, кроме того, политический процесс нетороплив и несовершенен.
3. Руководители могут прогнозировать, как инвестирование в выгодоприобретателей отразится на прибыли. Однако в ситуации неопределенности такие прогнозы делать непросто.
• В рамках концепции осознанной акционерной стоимости считается, что компаниям следует инвестировать в выгодоприобретателей, так как без этого компания не будет прибыльна в долгосрочной перспективе. Как и в «пирогономике», в рамках подхода ОАС считается, что прибыль и социальная ценность связаны, но при этом компаниям следует уделять внимание в первую очередь прибыли, а потом уже обществу. «Пирогономика» же утверждает обратное. Отсюда возникают два ключевых различия.