«Пирогономика» подчеркивает, что ценность создается, когда компания использует ресурсы для создания большей пользы, чем они могли бы принести в другом месте, – общественная выгода превышает социальные альтернативные издержки[11]. Просто инвестировать ресурсы может быть недостаточно для создания ценности. Пекарь может использовать много муки, но, если она упадет на пол, а не в форму для выпечки, это не поможет увеличить пирог.
Это наблюдение означает, что вопреки распространенному мнению предприятие не обязано предоставлять рабочие места. Предприятие должно давать гражданам возможность получить работу, где они могут использовать свои таланты на пользу общества, процветать и развиваться. Эта работа может находиться за пределами фирмы, и, таким образом, с некоторыми работниками следует расстаться. В Японии массовые сокращения сотрудников – табу. Вместо того чтобы увольнять сотрудников, чьи позиции были сокращены (например тех, кто производил магнитные пленки для видео- и аудиокассет), такие компании, как Hitachi, Sony, Toshiba и Panasonic, отправляли в «изгнание». Там, в отдельных помещениях, их заставляли выполнять бессмысленные задания – например, отсматривать записи с камер наблюдения или читать университетские учебники, а потом составлять ежедневные отчеты о проделанной работе.
Такие занятия лишают человека достоинства и отбирают смысл у его деятельности. Кроме того, они не создают никакой ценности для общества. Частные альтернативные издержки от удержания сотрудников в помещениях для «изгнанных» низки, если в фирме нет других вакансий, но социальные издержки велики, так как их умения могли бы быть полезны где-нибудь еще. Сокращения сотрудников могут увеличить пирог, позволив сотрудникам достичь успеха за пределами фирмы. Но, как уже говорилось в главе 1, фирмы не могут полагаться на силу рынка в вопросах перераспределения сотрудников. Они должны инвестировать в альтернативное трудоустройство и курсы переподготовки (даже ценой прибыли) и предоставлять сотрудникам подстраховку в виде выходного пособия.
Компания использует для инвестирования не только реальные ресурсы, например сырье и труд. Она также пользуется и финансовыми ресурсами – деньгами, которые вместо этого можно инвестировать в другие фирмы. Теперь давайте заполним пропуски в приведенном выше высказывании сенатора Уоррен. Ее аргумент заключался в том, что «выкуп акций дает корпорациям кратковременный приток энергии. Он повышает цены в краткосрочной перспективе, но настоящий способ увеличить ценность корпорации – инвестировать в будущее, а они этим не занимаются». Выкуп акций, когда компания возвращает прибыль инвесторам в обмен на их доли, мы разберем более подробно в главе 7. Пока же мы отметим: выбирая стратегию отказа от роста и вместо этого выплачивая прибыль инвесторам, предприятие может позволить другой компании получить финансирование и развитие.
Что особенно важно, у руководителей есть эгоистичные причины обеспечивать рост фирмы, даже если от этого нет пользы ни акционерам, ни обществу. Есть три типа роста, разрушающего ценность.
У руководителя есть стимулы чрезмерно наращивать основную деятельность, потому что зарплата руководителя связана с размером фирмы. Кроме того, руководители крупных фирм имеют престиж и статус, руководитель компании-лидера на рынке вероятнее всего будет ключевым спикером на профессиональных конференциях или выступит в Давосе. Этот престиж может сохраниться даже после того, как руководитель оставит свой пост. Почти в каждой крупной компании ходят легенды о предыдущих руководителях. За пределами предприятия общественность знает о бывших руководителях успешных фирм гораздо больше, чем о руководителях давно поглощенных фирм. Таким образом, руководитель может развивать фирму, чтобы сохранить свое наследие.
Исполнительный директор Энджело Мозило был решительно настроен сделать компанию Countrywide Financial лидером ипотечного рынка США. Он часто называл предприятие своим «детищем», он не считал, что она принадлежит инвесторам или обществу. Желание стать лидером рынка в качестве побочного результата создания ценности – достойная цель. Но, как и прибыль, лидерство на рынке не должно стать самоцелью.
Однако для Мозило дело обстояло именно так. В 2002 г. компания Countrywide была на третьем месте, составляя 10 % рынка, а на первом месте была компания Wells Fargo, ее доля на рынке составляла 13 %. Добиться, чтобы доля Countrywide составляла 14 %, было недостаточно. Энджело Мозило желал оставить конкурентов так далеко позади, чтобы компания осталась лидером рынка на долгие десятилетия, гарантируя, что его имя войдет в историю. Мозило объявил, что он утроит долю Countrywide на рынке до 30 %, что было гораздо выше, чем достигал кто-либо в этой отрасли. Он не упоминал, что этот рост принесет пользу обществу (предлагая доступные ипотеки) или хотя бы инвесторам (предлагая ипотеки, которые будут выплачены). Компания Countrywide безрассудно пустилась выдавать субстандартные ипотеки, что было особенно рискованно во время финансового кризиса. В январе 2008 г. компания оказалась на грани банкротства, и ее выкупил Bank of America.
Руководитель может расширить деятельность компании на новых рынках, не связанных с основной деятельностью, чтобы построить собственную империю. Показательный пример такой империи – компания Daewoo, основанная бывшим рабочим судостроительного завода Кимом Уджуном в марте 1967 г. Daewoo изначально концентрировалась на трудоемкой отрасли производства одежды и текстиля. Это было разумно с учетом доступной рабочей силы в Южной Корее. К 1972 г. компания приобрела три фирмы – два производителя текстиля и одну фирму по переработке кожи, – которые имели прямое отношение к основной деятельности компании и помогли укрепить ее положение.
Но вскоре Киму захотелось новых игрушек. Спустя всего год, в 1973 г., он купил восемь компаний в отраслях, не связанных с текстилем: в сферах машиностроения, кораблестроения и автомобильной отрасли. Было не совсем понятно, как Daewoo будет создавать ценность по сравнению с этими фирмами, если бы они остались в независимом состоянии. К 1978 г. Ким приобрел 41 компанию; 20 лет спустя он добавил 589 международных филиалов. Ким наращивал империю, но уменьшал пирог – размер был единственным параметром, по которому Daewoo превосходила конкурентов. У компании были проблемы с качеством продукции, технологией, продуктивностью и прибыльностью. Она находилась на нижних позициях в рейтингах, потому что рынок понимал, что для Daewoo не было смысла в обладании столькими фирмами.
В 1993 г. Daewoo вышла на вьетнамский автомобильный рынок. Вскоре туда зашли еще десять конкурентов, и в 1997 г. разразился азиатский финансовый кризис. За весь 1998 г. Daewoo смогла продать только 423 автомобиля. Но, инвестировав 33 миллиона долларов в эту затею, Daewoo отказалась минимизировать потери. Такое отношение практиковалось во всей компании. В то время как прочие корейские концерны сокращали масштабы деятельности, Daewoo приобрела 14 новых фирм в 1998 г., несмотря на потери 458 миллионов долларов за тот год.
В следующем году, задолжав 50 миллиардов долларов, Daewoo оказалась на грани банкротства, и ее пришлось разделить на несколько фирм. Это стоило миллиардов долларов южнокорейским банкам и правительству, которые давали компании деньги взаймы. Семь тысяч сотрудников оказались без работы, и на сегодняшний день под брендом Daewoo функционируют только пять компаний.
Помимо строительства империи, неоправданное расширение может быть также мотивировано эскапизмом, стремлением исследовать новые отрасли, чтобы не разбираться с проблемами в основной деятельности. Вместо того чтобы взяться за разработку цифровых камер, компания Kodak сбежала в фармацевтическую отрасль, купив фармкомпанию Sterling Drug в 1988 г. за 5,1 миллиарда долларов. Но использование химикатов для покрытия фотобумаги весьма отличается от использования химикатов для производства аспирина и гидроксида магния – флагманских препаратов Sterling Drug. У производителя фотоматериалов нет сравнительного преимущества в фармацевтической отрасли.
Countrywide, Daewoo и Kodak – далеко не уникальные случаи, демонстрирующие, как строительство империи и эскапизм уничтожают социальную ценность. Исследование, проведенное Сарой Меллер, Фридрихом Шлигеманном и Рене Штульц, обнаружило, что всего за четыре года (в 1998–2001 гг.) американские фирмы потеряли средства инвесторов на сумму 240 миллиардов долларов в связи с приобретениями. Покупка новых компаний позволила руководителям построить свои империи, но альтернативными издержками стала потеря значительной ценности, которую производили приобретенные компании до покупки.
Последний источник расточительных инвестиций – поддержка общественных движений, которые или не связаны со сравнительным преимуществом компании, или отвлекают от основной деятельности. В книге «Просвещенные капиталисты: Поучительные истории о бизнесменах-новаторах, которые пытались преуспеть, делая добрые дела» Джеймс О’Тул описывает несколько предприятий, которые сбились с пути из-за чрезмерной концентрации на общественной деятельности. Например, исполнительный директор Control Data Corporation, Уильям Норрис, был так поглощен служением обществу и попытками убедить руководителей других компаний последовать его примеру, что не уделял должного внимания изменениям в технологиях и конкуренции со стороны Японии и Кремниевой долины. Постепенно компания была разделена. Приведем более свежий пример: Эммануэль Фабер, исполнительный директор продовольственной компании Danone, неоднократно рекламировал социальную миссию своего предприятия и обеспечил поддержку французского закона, позволяющего компаниям вписывать в корпоративный устав свою миссию. Danone с большой помпой стала первой французской компанией, воспользовавшейся этим законом. Компания заявляла, что «свергла Милтона Фрид