мана с пьедестала» (хотя, как мы уже разобрали, фридманизм гораздо сложнее, чем его карикатуры). Такие действия были бы похвальны, если бы в долгосрочной перспективе компания показывала сильные результаты, предоставляя руководителю свободу действий, чтобы обратить внимание на другие проблемы. Но мы обсудим социальные проекты Danone позднее. Курс акций компании стоял на месте в течение 6,5 лет, когда Фабер работал на своем посту. Сравните с практически 50-процентным ростом акций ее ближайшего конкурента, Nestlé, и примерно таким же ростом стоимости французского биржевого индекса. Эти низкие показатели привели к тому, что компании пришлось сократить 2000 рабочих мест в конце 2020 г., и Фабера сняли с должности в марте 2021 г. Курс акций Danone поднялся на 4 % сразу после объявления о его увольнении. Как один экономический консультант сказал газете Financial Times: «Нет ничего плохого в том, чтобы свергать с пьедестала Милтона Фридмана. Можно этим заняться, когда ваши финансовые показатели лучше, чем у конкурентов, и руководство компании безукоризненно, но в противном случае не выйдет ничего хорошего».
У руководителей могут быть значительные личные стимулы заняться общественными инициативами, даже если это нанесет ущерб акционерам напрямую путем растраты денег или косвенно в силу того, что руководитель не сосредоточен на основной деятельности. Они могут выступать с докладами или писать мемуары о том, как они спасают капитализм, их могут превозносить в СМИ за проведение революции в бизнесе, им могут выдавать награды, например рыцарские титулы. Инвесторы тоже могут заниматься общественной деятельностью для улучшения собственного имиджа, даже если эта деятельность не имеет значения для их бенефициаров или наносит серьезный ущерб финансовым доходам. Как писал Перес в брошюре для избирателей CalPERS, «Матур утратила связь с реальностью, считая, что ее обязанность – раскатывать по всему миру, звонить в колокольчик на Лондонской бирже да участвовать во встречах с чиновниками ООН».
Руководитель или инвестор, конечно, должны работать на благо общества, и похвалы в адрес тех, кто этим занимается, часто вполне заслуженны. Однако мотивация должна исходить изнутри, работа на пользу обществу не должна служить инструментом для улучшения репутации. Таким образом, от руководителя требуется различать, какие социальные проблемы может помочь решить его фирма. Он не должен скакать от проблемы к проблеме в зависимости от того, какая социальная инициатива сейчас наиболее популярна и, соответственно, улучшит его репутацию. Выработка умения различать подходящую социальную деятельность и является целью этой главы.
Имея в виду обе оговорки, предприятию следует учитывать интересы инвесторов и шести типов различных выгодоприобретателей при принятии решений. Найти этот баланс кажется непросто. Сложно не только предвидеть влияние решения на каждого выгодоприобретателя, но и понять, как измерить вес различных участников бизнеса. Так что невозможно измерить общую социальную ценность и таким образом взвесить, как решение повлияет на нее[12].
Однако практически любое решение в реальной жизни предполагает несколько критериев, которые не поддаются измерению. Когда человек решает, какой дом ему купить, он не просто максимизирует стоимость перепродажи. Он также учитывает, подходит ли дом для нужд его семьи, далеко ли он от места его работы и школы его детей и нравится ли ему этот район. Когда человек выбирает работу, он не просто максимизирует доход. Он также учитывает свою любовь к этой работе, продолжительность рабочего дня и гибкость графика, а также отношения в коллективе.
Невозможно составить таблицу с расчетами, как решение повлияет на каждый параметр, нет формулы, по которой можно измерить все критерии. Однако это не имеет значения. Граждане легко принимают решения с несколькими критериями каждый день, используя не расчеты, а суждения – свои собственные внутренние оценки важности каждого аргумента.
Но замалчивать сложные компромиссы и заявлять, что руководитель приходит к ним с помощью собственных суждений, – значит бежать от реальности. Хоть собственные суждения действительно применяют ежедневно, выбирая, как поступить, это неудовлетворительное решение для компаний. Когда человек устраивается на работу, он использует свои собственные критерии в зависимости от того, насколько лично для него важны зарплата, любовь к работе, график и отношения в коллективе. Но лидеры должны приносить пользу обществу, а не руководствоваться собственными предпочтениями в вопросе о том, кого из выгодоприобретателей они считают важнее. Опора на личные суждения дает лидеру компании свободу делать то, что ему захочется. Если он закроет загрязняющий окружающую среду завод, он может заявить, что экология имеет первоочередное значение; если он решит продолжить работу завода, он скажет, что важнее всего сохранить рабочие места. Руководитель может обосновать практически любое решение своими суждениями, и поскольку его взгляды – «черный ящик», его нельзя будет привлечь к ответственности.
Далее в этой главе мы приведем три взаимосвязанных принципа, которыми следует руководствоваться управляющему компании в сложных ситуациях. Принцип приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает частные издержки таким образом, чтобы это действие принесло ценность обществу. Принцип сравнительного преимущества в сочетании с принципом приумножения подразумевает, что социальная выгода действия превышает социальные издержки таким образом, чтобы это действие создало ценность для общества. Принцип существенности в сочетании с первыми двумя принципами подразумевает, что созданная социальная ценность в конечном итоге увеличит прибыль. Тогда действие создаст прибыль путем создания ценности для общества в соответствии с определением «пирогономики».
Давайте последовательно обсудим каждый принцип.
Принцип приумножения ставит следующий вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, выгода, которую он получит, составит доллар или больше? Другими словами, приумножит ли действие деньги, затраченные на него? Если нет, то социальная выгода от действия будет меньше издержек. Социальная чистая приведенная стоимость будет отрицательной, и тогда действие не принесет ценности. Предприятие вместо этого могло бы выплатить этот доллар напрямую выгодоприобретателю (например, увеличив зарплату сотрудникам или понизив цены для клиентов), которые затем смогли бы использовать его более эффективно.
Давайте применим этот принцип относительно решения Apple построить спортзал. Как нам оценить выгоду для соответствующих выгодоприобретателей (в данном примере – сотрудников)? Мы могли бы узнать расценки местных спортзалов и оценить, сколько сотрудников воспользовались бы корпоративным залом. Умножение этих двух параметров даст нам нижний предел выгоды, которую получат сотрудники Apple, по сравнению с издержками. Это лишь нижний предел, так как сотрудники выше оценят офисный спортзал в силу удобства и возможности общаться с коллегами. Так что не все можно представить в числовом эквиваленте. Но расчеты полезны, они демонстрируют, насколько велика должна быть не поддающаяся количественной оценке выгода, чтобы изменить решение. Скажем, стоимость спортзала Apple составляет 500 долларов на сотрудника в месяц, а самый качественный местный спортзал стоит 100 долларов. Маловероятно, что не поддающаяся количественной оценке выгода будет составлять целых 400 долларов, так что принцип приумножения нарушен. Вместо строительства спортзала компания могла увеличить зарплаты, которые некоторые сотрудники могли бы потратить на абонемент в спортзал.
Но разве мы только что не вернулись к подсчетам? И да, и нет. Принцип приумножения дает структуру, так что «пирогономика» не туманна. Но эти расчеты принципиально отличаются от подхода ОАС. В рамках ОАС перед руководителем встал бы вопрос: если я потрачу доллар на выгодоприобретателя, полученная компанией прибыль составит доллар или больше? Обратите внимание, речь не идет о выгоде для выгодоприобретателя. Концепция ОАС рассматривает частную чистую приведенную стоимость инвестиции, а не социальную чистую приведенную стоимость. Произвести такой расчет гораздо труднее в силу сложности оценки влияния спортзала на прибыль Apple. Мы не можем себе представить, скольких больничных позволит избежать спортзал и во сколько они обошлись бы компании. Но мы можем оценить выгоду спортзала для сотрудников, сравнив расценки других спортзалов. Воспользовавшись терминами, введенными в главе 2, скажем, что стоимость похода в другой спортзал менее неопределенна (мы можем получить данные об этом) и менее отдалена во времени (сотрудникам пришлось бы оплатить ее сегодня же, если бы у Apple не было спортзала, так что нам не придется учитывать ставку дисконтирования).
Спортзал – простой пример, потому что мы можем оценить его общественную выгоду путем изучения расценок местных заведений. Но расчеты социальной чистой приведенной стоимости возможны и в гораздо более сложных случаях. В приложении А мы рассчитываем социальную приведенную стоимость двух гипотетических программ по борьбе со злоупотреблением алкоголем и сексуализированным насилием. В расчетах используется план, разработанный консалтинговой фирмой по вопросам социального воздействия Bridgespan и инвестором в проекты социальной и экологической значимости Rise Fund. Кроме того, проект Impact Weighted Accounts позвляет составить план оценки долларовой стоимости внешних эффектов компании.
И все же такие расчеты возможны не для всех инвестиций. Если компания предоставит сотруднику выходной за волонтерскую работу, сложно рассчитать ценность, которую получит сотрудник или благотворительная организация в финансовом эквиваленте. Но принцип приумножения предлагает план, а не формулу для расчета. Управляющему следует подумать, превысит ли (нефинансовая) выгода для сотрудника и благотворительной организации стоимость выходного дня для компании. Такие нефинансовые решения приходится принимать постоянно. Управляющий может представить, что сам проведет день за волонтерской работой, и взвесить все преимущества и издержки. Хотя выгода здесь нефинансовая, она все равно менее неопределенная и отдаленная во времени, чем влияние на долгосрочную прибыль. Сотрудник получает немедленную выгоду от выходного дня, а также чувство удовлетворения от своего вклада в борьбу с проблемой, которая его волнует. Благотворительная организация получает выгоду от его работы. С другой стороны, весьма сложно оценить, как день волонтерской работы повлияет на продуктивность сотрудника и вероятность увольнения.