Возмущенная реакция СМИ не заставила себя ждать. В одной газете написали, что зарплата Барта была «так возмутительна, что, возможно, стоит залечь на дно». Если из-за высокой зарплаты человек превращается в инопланетянина, то «Барт Бехт – настоящий Повелитель Времени с планеты Галлифрей[22]». В качестве главного аргумента эта газета связала зарплату Барта с премиями банкиров, которые предположительно вызвали финансовый кризис 2007 года. Это было сделано, чтобы наверняка вызвать гнев читателя, выразив опасение, что «чрезмерные доходы банкиров… распространяются и на другие отрасли». Газета предположила, что доходы банкиров даже обоснованнее, чем зарплата Барта, так как «банкиры хотя бы выполняют работу, которую сложно понять обывателю». Компания Reckitt торговала не CDO (обеспеченными долговыми обязательствами) и не LYON (облигациями с нулевыми купонами), а обычными товарами, с обычными названиями вместо аббревиатур: антисептиком Dettol, пастилками от кашля Strepsils и пятновыводителем Vanish. Так что управление такой компанией – «не бином Ньютона».
Барт избегал публичности, был трудоголиком и не выносил позора. Год спустя, 14 апреля 2011 г., он уволился без предупреждения. Однако его уход не вызвал победного ликования. Журналисты, годом ранее полоскавшие его имя и называвшие его инопланетянином за потерю связи с реальностью, не признали своей заслугой его вынужденное увольнение. Они не стали праздновать, что мир стал на 92 миллиона фунтов ближе к равенству доходов.
Потому что факты были неумолимы. В результате ухода Барта рыночная стоимость Reckitt упала на 1,8 миллиарда фунтов, что было почти в 20 раз больше, чем его зарплата за 2009 г. Уменьшение пирога, вызванное увольнением Барта, было на порядки масштабней, чем тот кусок пирога, который можно было бы перераспределить в пользу остальных выгодоприобретателей. Некоторые фондовые аналитики предлагали продать акции Reckitt, а компания Investec назвала увольнение Брехта «крайне негативным событием», так как «сложно переоценить его вклад, и, по нашему мнению, теперь будущее Reckitt неясно».
Опасения, ясно выраженные аналитиками прямо и косвенно путем обрушения стоимости на 1,8 миллиарда фунтов, не доказывают ценность Барта для компании. Возможно, именно огромная зарплата Барта заставила рынок считать, что он какой-то особенный. Но последующая эффективность Reckitt подтвердила опасения. В течение пяти лет до 2011 г. продажи, производственная прибыль и чистая прибыль компании выросли на 14 %, 21,4 % и 21 % в год соответственно. В течение следующих пяти лет эти показатели упали до 0,0 %, -1,1 % и -0,2 %. С точки зрения кадров этот застой был еще более ощутимым: с 2011 года количество сотрудников постоянно сокращалось.
Барт жил и дышал компанией Reckitt Benckiser. Он был у руля в течение 15 лет, став исполнительным директором Benckiser в 1995 г. и возглавив объединенную компанию после слияния с Reckitt & Colman в 1999 г. Он не был руководителем в башне из слоновой кости, но работал, засучив рукава. И в прямом смысле – он самостоятельно делал уборку у себя дома, за что получил прозвище «Бехт-горничная», – и в переносном, взаимодействуя с клиентами на низовом уровне. Как объяснял сам Барт: «Я разговариваю с покупателями в магазине. Я спрашиваю, почему они выбирают тот или иной товар, а потом иду к ним домой и выясняю, почему они стирают белье так, а не иначе. Если вам не нравится этим заниматься, вам не стоит работать в этой отрасли».
Его руководство было, бесспорно, успешным. С 1999 г., когда произошло слияние, акции Reckitt взлетели в цене с 7 фунтов до более 36 фунтов в тот день, когда было объявлено о его зарплате. Таким образом, ценность, принесенная инвесторам, составила 22 миллиарда фунтов стерлингов даже за вычетом дивидендов, а Reckitt попала на четвертое место в рейтинге самых эффективных компаний индекса FTSE 100 за прошлое десятилетие. Что еще важнее, Барт занимался увеличением пирога. Доходы акционеров росли в результате создания ценности для всех выгодоприобретателей, а не задирания цен.
Клиенты получили выгоду при управлении Барта. Хотя товары для дома могут показаться скучной сферой, Reckitt стала широко известна благодаря инновациям. Она выиграла премию Innovation Award журнала Economist в 2009 г. и стала объектом исследований инноваций, проведенных Гарвардом и бизнес-школой INSEAD. Reckitt не просто швырялась деньгами: на самом деле компания тратила на исследования и разработки меньше, чем ее конкуренты Henkel, Procter & Gamble и Unilever. Также она не раздувала ажиотаж вокруг запусков крупных новинок: линия чистящих средств Cillit Bang стала единственным новым брендом, который был запущен, пока Барт находился на посту руководителя. Вместо этого Барт предпочитал постепенные, но при этом постоянные усовершенствования. Он сравнивал свой подход с бейсболом, где команды выигрывают не с помощью исключительно хоум-ранов, а путем серий удачных ударов.
Барт концентрировал инновации Reckitt на девятнадцати «пауэр-брендах», в число которых входили Dettol, Strepsils и Vanish, – потенциал их развития был высок, даже если рынок на тот момент не был особенно велик. Было бы легко не отходить от проверенного временем стирального порошка. Но этот рынок был уже насыщен, и все запросы покупателей были удовлетворены. Так что Барт расширил бизнес в сторону средств для посудомоечных машин и приложил усилия для облегчения жизни клиентов. Раньше в посудомоечных машинах использовались три различных средства – порошок, соль и ополаскиватель. В 2000 г. Reckitt запустил таблетки Finish Powerball 2/1, которые совмещали в себе порошок и ополаскиватель. В следующем году компания ввела в продажу таблетки Finish 3/1 Brilliant, содержащие соль. В 2005 г. в таблетки Finish 4/1 добавили защиту для стекла. Ни одна из этих инноваций не помогла излечить тяжелую болезнь, как ивермектин. Но они позволили сделать ежедневное рутинное занятие, а значит, и жизнь миллионов людей, немного приятнее.
В то время как результат инновации принес выгоду покупателям, процесс ее создания давал сотрудникам новые возможности. Изобретения Reckitt создавались не только в лабораториях, но и во всей компании благодаря созданной Бартом предпринимательской культуре и горизонтальной иерархии. Как говорили сотрудники в беседе с Financial Times, «это все равно что управлять собственной компанией». Среди сотрудников всех уровней поощрялось предложение новых идей, и для их тестирования требовалось относительно малое количество разрешений. Барт хотел, чтобы его сотрудники шли на риски и понимали, что для этого требуется терпимость к неудачам. Исполнительный директор, возглавивший провальный проект Dettol Easy Mop, все равно впоследствии привел компанию к успеху. Барт инвестировал и в численность сотрудников (которая выросла на 50 % за 2000-е гг.), и в их навыки (стимулируя младших руководителей часто менять страны и должности, чтобы развить в них предпринимательское мышление). Он понимал силу разнообразия точек зрения: в 2008 г. девять членов международного исполнительного комитета Reckitt были выходцами из семи разных стран, так же как и 10 лучших управляющих США.
Его работа также пошла на пользу экологии. В 2008 г. Reckitt запустила Vanish Eco Pack, снизив количество пластиковой упаковки на 70 % путем замены круглой банки на герметичный пакет. В период 2000–2011 гг. Reckitt высадила в Канаде 5,4 миллиона деревьев, снизила выбросы парниковых газов на 48 % и снизила энергопотребление на единицу продукции на 43 %. Пока Барт возглавлял компанию, Reckitt находилась на верхней строчке британского индекса Business in the Community Corporate Responsibility Index и получила высшую награду премии Safer Detergents Stewardship Initiative Агентства по охране окружающей среды США.
Барт свой «кусок» получал отнюдь не за счет общества. Его заработок был побочным результатом более чем десятилетнего труда по созданию ценности. Однако лишь немногие статьи о размере зарплаты Барта упоминали, насколько он увеличил пирог. И часть пирога, отошедшая Барту, была гораздо меньше, чем заявляли в газетах. Хотя заголовки объявляли, что он заработал 92 миллиона фунтов за год, всего 5 миллионов фунтов из этой суммы были его «компенсацией» за работу в 2009 г. Оставшиеся 87 миллионов фунтов он получил, продав свои акции и опционы, бывшие у него с 1999 г. Эти ценные бумаги были результатом десяти лет службы, он не урвал их за год. Они бы все равно принадлежали ему, даже если бы он уволился в начале 2009 г. Барт всего-навсего продал свою собственность, ведь если вы снимете деньги со своего банковского счета, это не значит, что на вас свалилась неожиданная прибыль. Более того, Барт мог обналичить часть акций и опционов еще в 2003 г. Если бы он так поступил, то избежал бы налогов на крупные доходы за один год. Вместо этого он держал их гораздо дольше необходимого, взяв на себя ответственность за эффективную работу компании в долгосрочной перспективе.
Из 87 миллионов фунтов стерлингов 80 миллионов появились в результате того, что стоимость бумаг Reckitt взлетела после того, как он получил акции и опционы. Барт не просто трудился в течение десяти лет, чтобы заработать эти акции и опционы, ему удалось работать крайне успешно, чтобы их стоимость настолько увеличилась. Если бы компания демонстрировала скромные результаты, Барт заработал бы гораздо меньше, тем самым избежав публичного порицания, но при этом нанеся обществу ущерб. Конечно, стоимость акций не была заслугой исключительно Барта: сотрудники внесли значительный вклад в успех компании, да и в целом фондовый рынок вырос. Эти важные нюансы мы обсудим позднее. Пока важно обратить внимание, что нельзя называть зарплату руководителя чрезмерной, не оценив, насколько он увеличил пирог.
Обналичив свои акции и опционы, Барт пожертвовал еще более крупную сумму – 110 миллионов фунтов стерлингов в свой благотворительный фонд, поддерживающий такие организации, как «Спасем детей» и «Врачи без границ». Барт вернул обществу даже причитающийся ему кусок, но СМИ чаще всего упускали из внимания этот факт. И это не единичный случай: 211 семейных пар и отдельных лиц из сферы бизнеса подписали «Клятву дарения» – обязательство отдавать более половины своего состояния. Текущая сумма, собранная в рамках «Клятв», составляет более 500 миллиардов долларов.