. Компания, увеличивающая пирог, должна работать на благо общества в целом, и нам нужны нефинансовые параметры, например безопасность. Как только мы составим комплексный набор финансовых и нефинансовых параметров, нам необходимо оценить их значимость. Стоит ли нам распределить 52 % на прибыль, 27 % на безопасность и 21 % на коэффициент замещения, или нужно воспользоваться какой-то другой формулой? И снова ответ даст гигантская таблица.
Эта проблема так сложна, что в составе советов директоров имеются специальные «комитеты по вознаграждениям», чтобы найти решение. Комитеты, в свою очередь, нанимают консультантов по компенсациям, что в среднем обходится фирмам из списка Fortune 100 около 250 000 долларов в год. Как мы уже упоминали, влияние стимулирования на стоимость фирмы так велико, что это время и деньги окупаются, если сложность системы выплат действительно повышает его эффективность. Приведенные выше аргументы дают основания предполагать, что это так.
Но действительно ли это соответствует истине? Давайте рассмотрим имеющиеся данные. Бен Беннет, Карр Беттис, Радха Гопалан и Тодд Милборн изучили 974 фирмы за 15 лет и обнаружили, что компании с большей вероятностью достигали результатов чуть выше минимального порога, чем чуть ниже. Этот дает основания предполагать, что стимулирование работает. Постановка целей результативности мотивирует руководителей на достижение.
Однако это не мотивирует их создавать ценность. Перефразируя Стивена Керра, можно сказать, что руководители получают премию за одно, а общество и инвесторы хотят другого. Исследователи изучили, какие действия предпринимали руководители, чтобы достичь поставленных целей. Руководители, которые добиваются показателей чуть выше минимального порога, проводят значительно меньше исследований и разработок, чем те, которые немного не дотянули до минимального порога. Это дает основания предполагать, что они достигли цели, сэкономив на исследованиях и разработках. Также они проводят больше дискреционных начислений – используют принципы бухгалтерского учета для увеличения зарегистрированных доходов[27]. Так что «долгосрочные» программы стимулирования на самом деле ведут к краткосрочным мерам к окончанию периода оценки. Можно сказать, фундаментальная проблема всех целевых подходов в том, что нецелевые параметры получают низкий приоритет. Даже если расчет премии подразумевает нефинансовые факторы, например безопасность, это может привести к низким результатам в других нефинансовых сферах, например корпоративной культуре.
Еще одна проблема заключается в том, что руководитель может пойти на чрезмерный риск.
Предположим, что прибыль составляет чуть менее 4 миллиардов долларов, так что руководитель не ожидает премии. Если он запустит рискованный проект, то к концу периода прибыль с равной вероятностью может составлять 3 миллиарда или 4,5 миллиарда долларов. Ожидаемая прибыль с учетом этого проекта составляет 3,75 миллиарда по сравнению с почти 4 миллиардами, которые фирма заработает, если проект не будет запущен. Но запуск проекта выгоден руководителю. Если проект будет успешным и прибыль составит 4,5 миллиарда, он получит премию в 1,25 миллиона долларов. Если проект провалится, премии не будет, но ее и так бы не было и без проекта. Из-за такой системы премирования руководитель считает такое действие беспроигрышной ставкой. Он идет на риск, хотя тем самым уменьшает пирог. Это ведет к асимметрии.
И проблемы не ограничиваются минимальными порогами целей. Если прибыль достигнет 6 миллиардов фунтов, руководитель не получит стимулов двигаться дальше. Вместо создания нововведений руководитель может просто топтаться на одном месте и проявлять чрезмерный консерватизм. Если руководитель запустит рискованный проект, в результате которого прибыль с равной степенью вероятности может составить или 7 миллиардов долларов, или 5,5 миллиарда, ожидаемая прибыль составит 6,25 миллиарда, так что проект себя оправдывает. Если он будет успешен, руководитель получит максимальную премию (2 миллиона долларов), но он бы и так ее получил. Если проект провалится, размер премии снизится. Такая система премирования отбивает охоту идти на риск, даже если это поможет увеличить пирог. И действительно, Бен, Карр, Радха и Тодд обнаружили, что в случаях, когда премия не увеличивается после достижения определенной цели, руководители добиваются ровно требуемых результатов либо незначительно выше, но не двигаются дальше.
Эти ограничения абсолютно не логичны. Общество терпит убытки, если фирма демонстрирует низкие результаты (3 миллиарда долларов) вместо средних (4 миллиарда долларов). Также общество получает выгоду, если фирма демонстрирует отличные результаты (7 миллиардов долларов) вместо просто высоких (6 миллиардов долларов). Но для размера премии нет разницы между плохими и средними показателями, а также между отличными и высокими.
Все вышеперечисленные проблемы возникают, даже если премия формируется с учетом единственного параметра эффективности. Дальнейшая сложность возникает, если у компаний есть несколько параметров оценки эффективности, так как неясно, как оценивать их значимость. Адер Морз, Викрам Нанда и Амит Серу обнаружили, что оценка значимости иногда меняется постфактум, чтобы назвать более значимым параметр, по которому руководитель демонстрирует наиболее высокие результаты. Чем сложнее система, тем легче ее обыграть, так как есть больший простор для маневра.
Каково же решение? Ответ на этот вопрос – простота. Следует заменить систему премирования, основанную на сложных формулах, стандартными акциями, которые руководитель не сможет продать в течение нескольких лет (так называемые блокированные акции). Ценность этих акций автоматически чувствительна к эффективности. Она зависит от стоимости акций спустя несколько лет, поэтому не нужно полагаться на сложные условия эффективности или выбирать определенные параметры, оценки или пороги.
Рис. 5.3
Блокированные акции[28] ведут к симметрии по трем параметрам. Во-первых, влияние эффективности на размер зарплаты одинаково на всех уровнях эффективности. Это демонстрирует постоянный угол наклона пунктирной линии на рисунке 5.4, который иллюстрирует, что произойдет, если мы отменим цель в 4 миллиарда долларов прибыли и вместо этого сократим вдвое количество акций. Руководитель получает выгоду от увеличения прибыли на всех уровнях и терпит убытки в случае снижения прибыли. При этом подходе нет скачков в размере оплаты при достижении цели. Это убирает мотивацию экономить на исследованиях и разработках или рисковать ради достижения определенного показателя. Руководителя награждают за обеспечение потока эффективности, а не за соблюдение нормативов результативности.
Во-вторых, блокированные акции позволяют избежать асимметрии, связанной с повышенным вниманием к определенным показателям эффективности. Долгосрочная доходность акций отражает практически все действия, влияющие на стоимость фирмы, включая взаимодействия со выгодоприобретателями и оценку их значимости в соответствии с уровнем их существенности. Этот подход все равно требует определиться, сколько акций следует выдавать. В этом вопросе совет директоров может принять во внимание внешние эффекты, которые не учитывает даже долгосрочная доходность акций. Рассуждений требует также вопрос, на какой срок следует заблокировать акции (это мы обсудим позднее). Однако задача, которая при другом подходе представляется весьма сложной, сводится к двум параметрам: сколько акций выдавать и на какой срок ограничить их оборот.
Третий параметр симметрии заключается в том, что блокированные акции можно выдавать и сотрудникам. Тем самым можно проследить, чтобы они разделили успех, к которому и сами приложили руку. Когда в 2018 г. проектная фирма Weir Group ввела выплаты руководителям в виде блокированных акций, она одновременно с этим запустила программу наделения всех сотрудников акциями компании. Успех компании – заслуга не только руководителя. В то время как Барт Брехт создал в компании атмосферу, располагающую к изобретению новинок, именно сотрудники разработали новые продукты Finish и снизили количество пластика в упаковке Vanish. Если выдавать акции руководителям и сотрудникам, то руководители не смогут получить доход, не принеся при этом выгоду всем. Однако если руководители получают премии, а сотрудники – акции, то премию могут заплатить, даже если стоимость акций упадет, а это приведет к политике двойных стандартов.
Действительно, данные говорят, что программы по выдаче акций сотрудникам обычно связаны с более высокой эффективностью фирмы. Хан Ким и Пейдж Уимет обнаружили, что эта связь сильнее, когда программа мотивирована желанием разделить успех с сотрудниками, а не защитить фирму от поглощения или сэкономить деньги (так как акции можно использовать вместо зарплат). Яэль Хохберг и Лора Линдси обнаружили, что это влияние сильнее в компаниях с большими возможностями для развития, где идеи и усилия сотрудников имеют особенно большое влияние. Важно отметить, что это приносит выгоду только в случае, если акции широко распределены среди всех сотрудников фирмы, а не предназначаются определенным группам (например, сотрудникам отдела исследований и разработок). Это соответствует идее о том, что выдача акций сотрудникам мотивирует их не только усердно выполнять собственные обязанности, но и помогать коллегам, устанавливать друг для друга высокую планку и способствовать атмосфере эффективности во всей организации. Доказано, что влияние широкого распределения акций сильнее в небольших компаниях, где индивидуальные усилия и помощь другим, а также наблюдение за коллегами оказывают больший эффект на эффективность в целом.
Оплата труда руководителя акциями сопряжена с потенциальными опасениями. Действительно, ни одна система оплаты не будет идеальна. Но, как заметил философ Вольтер, лучшее – враг хорошего. Многие из часто озвучиваемых опасений на самом деле безобиднее, чем кажется на первый взгляд. Давайте обсудим некоторые из них: