При этом компания может уничтожить ценность, удовлетворяясь посредственным уровнем качества и допуская ошибку бездействия. Если бы Vodafone не стремилась к высокому уровню качества, работая над концепцией мобильных финансов, ее бы не стыдили за это в СМИ, но 196 000 кенийских семей остались бы в бедственном положении. Иногда стремление к качеству подразумевает принятие сложных решений, например увольнение сотрудников. Руководитель может оправдать свою неспособность принимать непростые решения социальными целями, например нежеланием навредить выгодоприобретателю.
Но вред, который наносит обществу терпимость к посредственному уровню качества, может быть гораздо значительнее.
Стремление к высокому качеству – полезный принцип, но его недостаточно. Компании могут участвовать в различной деятельности, и невозможно обеспечивать высокий уровень качества в каждой из них. Ресурсы компании ограничены, нужно выбирать, в каких сферах стоит обеспечивать максимально возможное качество. Многие решения подразумевают поиск компромиссов, и компании следует выбрать, интересы каких выгодоприобретателей учитывать в первую очередь. Главная идея этой книги – компании должны увеличивать пирог – звучит вдохновляюще, но несколько расплывчато. Фармацевтическая компания увеличивает пирог не так, как транспортная компания. Как именно компания должна увеличивать пирог?
Формулировка социальной миссии разъясняет задачу. Спросите себя: какова причина существования компании? Кому она служит? Зачем она появилась и что она делает в мире? Каким образом существование вашей компании делает мир лучше? Миссия представляет способ, который предприятие избрало для принесения пользы обществу и, таким образом, для увеличения пирога. Социальная миссия может заключаться в разработке лекарств, улучшающих здоровье граждан; в создании эффективной сети железных дорог, обеспечивающих людям доступ к работе, семье и друзьям; или в производстве игрушек, которые развлекают и развивают детей.
Важно понимать, что миссией компании не может быть заработок: прибыль – побочный результат выполнения миссии. Призванием гражданина не может быть получение зарплаты – вместо этого человек выбирает профессию, которая ему нравится, он достигает успеха на этом поприще и получает достойную оплату за свой труд. Основатель энергетической компании AES Деннис Бакке писал: «Для бизнеса прибыль – как дыхание для жизни. Дыхание необходимо, чтобы жить, но оно не может быть смыслом жизни. Так же и прибыль: она необходима для существования компании, но она не является причиной ее существования». Исполнительный директор BlackRock Ларри Финк подчеркнул, что «миссия – не просто стремление к прибыли, а движущая сила для ее достижения».
Хотя миссия и не может заключаться в получении прибыли, она должна в конечном итоге (пусть не прямо, но косвенно) привести компанию к успеху, и сотрудникам необходимо понимать эту связь. Иначе руководители никогда не смогут искренне проникнуться миссией и будут рассматривать ее как помеху на пути к доходам. Например, в 2018 г. компания Unilever обнаружила, что ее «бренды устойчивого образа жизни», которые наиболее тесно связаны с социальной миссией компании «сделать устойчивый образ жизни нормой», развиваются на 69 % быстрее, чем остальной бизнес компании.
Социальная миссия имеет серьезное влияние, так как она объединяет разрозненных выгодоприобретателей общей целью. Традиционный способ их объединить – использовать договоры. Экономист Рональд Коуз, чью теорему мы упоминали в главе 2, рассматривал фирму как сеть договоров, где каждый участник рационально реагирует на предоставленные стимулы. Например, продавец усердно работает, закрывая сделки, потому что ему платят комиссию. Хотя договоры эффективны в экономических моделях, где можно измерить результат, они часто не так полезны в реальной жизни. Во-первых, невозможно измерить множество аспектов, в которых продавец создает ценность, например обучение подчиненных или помощь коллегам, поэтому их нельзя обеспечить с помощью договора. Договоры еще менее эффективны в условиях удаленной работы, набравшей популярность в пандемию. Сотрудников стало невозможно контролировать, поэтому их усилия зависят от их собственной мотивации, а потому их необходимо вдохновлять социальной миссией. Во-вторых, договоры могут обеспечить выполнение обязательств, а не приверженность идеалам. Выгодоприобретатели могут предпринимать только те действия, которые прописаны в договоре. Среди сотрудников популярен метод протеста против руководства, когда работники не нарушают правила, а, наоборот, следуют им: выполняют исключительно свои должностные обязанности в прописанных в договоре рабочих часах (этот метод известен как «итальянская забастовка»). В-третьих, у руководителей нет соответствующих знаний, которые бы позволили указывать выгодоприобретателю, что ему делать в каждой ситуации. Вместо того чтобы прописывать это в договоре или давать рекомендации, лучше дать ему возможность самому принимать решения. Если группа мотоциклистов будет следовать за лидером цепочкой, глядя на него и стараясь не отставать, они попадут в аварию. Если они будут смотреть на дорогу, двигаясь к одному и тому же пункту назначения, будут сами выбирать скорость и маршрут, они безопасно доберутся до места.
Пункт назначения – и есть миссия компании. Она может вдохновить на действия гораздо больше, чем любой договор, потому что высвобождает человечную сторону предприятия. Вместо того чтобы руководствоваться внешними расчетами вознаграждения, положенного по контракту, выгодоприобретатель получает внутреннюю мотивацию, желая внести свой вклад в миссию компании. Как и руководитель, ориентированный на социальную ценность, а не на акционерную стоимость, будет совершать больше инвестиций и в конечном итоге принесет компании бо́льшую прибыль.
Общая миссия создает чувство причастности, и участники осознанно принимают решение быть частью компании. Их вдохновляет миссия, хотя они и могли бы получать зарплату, товары и доход где-нибудь еще. Именно миссия мотивирует сотрудников выкладываться на сто процентов, даже если этого не требует начальство, мотивирует клиентов выбирать товары и услуги именно этого предприятия, а не более дешевые аналоги, мотивирует инвесторов не выводить деньги из компании, даже когда уровень прибыли низок. Выгодоприобретатели становятся по-настоящему заинтересованы в успехе компании, и вкладывают в него гораздо больше, чем от них требует договор.
Как упоминалось в главе 1, миссия – особенно важная объединяющая сила для миллениалов. Упомянутое нами исследование, совместно проведенное PwC и AIESEC, заключило: «Миллениалам хочется гордиться своим работодателем, чувствовать, что компания разделяет их ценности, что их работа имеет смысл». В опросе, проведенном компанией Deloitte, 27 % миллениалов ответили, что они планируют оставаться на своем нынешнем месте работы в течение пяти лет, но 88 % заявили, что останутся при условии, что они «будут удовлетворены миссией компании». Ставки высоки: компания Gallup оценила, что текучка среди миллениалов из-за отсутствия интереса обходится американской экономике в 30 миллиардов долларов в год.
Чтобы проиллюстрировать влияние миссии компании, давайте вернемся к Merck. Мы уже обсуждали, как Рой Вагелос бесплатно раздавал ивермектин, потому что он считал: миссия Merck – в использовании науки для улучшения благосостояния людей. Компании не просто повезло, что у руля оказался необычайно сознательный руководитель. Эта было частью миссии Merck с самого начала, когда Джордж Мерк эмигрировал из Германии в Америку в 1891 г., чтобы открыть дочернее предприятие Merck в США.
Случай с ивермектином не уникален, просто компания вела бизнес именно таким образом. В истории Merck множество таких эпизодов. В 1942 г. пенициллин был еще относительно новым препаратом. Его производство было очень дорогим, а потому его не делали за пределами лабораторий. Но Джордж Мерк, все еще находящийся на посту президента компании, решил пойти на риск, и Merck стала первой в мире компанией, производящей пенициллин в промышленных масштабах.
Энн Миллер была обычной 33-летней женщиной из Нью-Хейвена, штат Коннектикут. Она была замужем за Огденом Миллером, спортивным директором Йельского университета. 14 марта 1942 г. Энн умирала от стрептококкового сепсиса, возникшего после выкидыша. Она мучилась от 41-градусной лихорадки в течение 11 дней без перерыва, и лечение не приносило результатов.
Пока не помог пенициллин. Благодаря Merck Энн стала первой американкой, которую лечили с его помощью, и он спас ей жизнь. На следующий же день ее температура нормализовалась. Впоследствии она родила троих сыновей и дожила до 90 лет.
Узнав, как производить спасительное лекарство, Merck не воспользовалась открытием, чтобы монополизировать его и заработать огромные прибыли. Ключевая ценность компании звучит так: «Наша цель – сохранение и улучшение человеческой жизни». Компания поделилась с конкурентами секретом производства пенициллина. Совместными усилиями они помогли вылечить 100 000 солдат антигитлеровской коалиции во Второй мировой войне. Как сказал Джордж Мерк: «Мы стараемся не забывать, что медицина предназначена для людей, a не для заработка. Прибыль – дело второстепенной важности, и если мы будем помнить об этом, она не заставит себя ждать».
Именно стремление использовать научные открытия на благо человечества, а не ради прибыли, и привлекло Роя в Merck. После получения степени доктора медицины в Колумбийском университете в 1954 г. Рой занимал различные исследовательские должности в Национальном институте здравоохранения, Массачусетской больнице общего профиля и Медицинской школе Вашингтонского университета. Там он занимался исследованиями не для разработки коммерческих продуктов, а чтобы раздвинуть научные горизонты и совершить открытия, которыми можно поделиться с общественностью. Он опубликовал более ста работ, в результате был избран членом Американской академии искусств и наук, а также Национальной академии наук США. Если Рой и перешел бы в частный сектор, он бы устроился на работу только в предприятие, которое в равной степени стремилось использовать науку ради всеобщего блага.