Этим предприятием стала Merck. Вдохновившись сотрудниками, которых он видел в семейной закусочной, а также гуманистической историей компании, он занял пост старшего вице-президента по исследованиям в 1975 г., за три года до того, как Уильям Кэмпбелл совершил свое открытие. Что случилось дальше, вы знаете. Самое важное, что идея Уильяма об использовании ивермектина для лечения людей и решение Роя раздавать его бесплатно не были аномалией. Эти действия были плодом миссии Merck, которой компания следовала с самого основания, со времен Джорджа Мерка.
Конечно, миссия имеет огромное значение в крупных корпорациях вроде Merck, но она еще важнее в стартапах. Легче внедрить миссию в работу с запуска компании, чем переориентировать гигантскую корпорацию. У стартапов нет миллионов, которые можно было бы потратить на инициативы корпоративной социальной ответственности. Миссия вдохновляет предпринимателя запустить новый проект, неся при этом значительные личные риски: карьерный риск при увольнении или отказе от обычной работы, а также финансовый риск при инвестировании собственных средств. Сотрудники устраиваются на работу, вдохновившись миссией предприятия, хотя в стартапах платят значительно меньше, рабочий день часто затягивается до позднего вечера, а иногда работать приходится и по выходных. Инвесторы не могут оценить стартапы, используя традиционные методы финансового анализа, так как у них еще нет опыта и репутации, они инвестируют, руководствуясь по большей части миссией предприятия и приверженностью руководителя. Пол Гомперс, Уилл Горнолл, Стив Каплан и Илья Стребулаев опросили 889 венчурных инвесторов и обнаружили, что только 22 % из них пользуются методом чистой приведенной стоимости для анализа инвестиций. 54 % считают, что энтузиазм – одно из наиболее важных качеств руководящего коллектива, ценя его даже больше предпринимательского опыта и сплоченности коллектива.
Когда стартап уже учрежден, его действия мотивированы миссией. В главе 2 мы обсуждали, что метод чистой приведенной стоимости непрост для любой компании, но его еще сложнее использовать в стартапах, у которых нет предыдущего опыта, на который можно было бы ориентироваться. Поэтому они оценивают свои решения по соответствию миссии компании. Онлайн-магазин очков Warby Parker был основан в 2010 г. четырьмя уортонскими магистрантами, среди них левый нападающий и правый защитник уортонской хоккейной команды, в которой я был капитаном. В то время очки в среднем стоили 263 доллара. Какую цену стоило установить в Warby Parker? Расчет чистой приведенной стоимости подсказывал, что подходящая цена должна составлять 230 долларов, в крайнем случае – 199 долларов. Изначально компания работала бы в убыток, но это привлекло бы покупателей, позволило сэкономить за счет роста производства и принесло бы прибыль спустя пару лет. Рассчитать подходящую цену может быть крайне сложно: необходимо оценить, сколько новых клиентов привлечет низкая цена и сколько из них захотят повторить покупку.
Но миссией Warby Parker было «предложение дизайнерских очков по революционным ценам», и эта миссия упростила принятие решения о цене. Они установили цену в 95 долларов, что было действительно революционно. Цена меньше ста долларов была просто неслыханной, ведь некоторые бренды брали с покупателей не меньше трех сотен. Цена в 99 долларов добавила бы дополнительную наценку в 4 доллара, критически важную для стесненного в средствах стартапа, но это казалось выжиманием клиентов до последней капли.
С самого начала и в течение восьми лет, пока компания не получила свою первую прибыль, Warby Parker на каждую проданную пару очков жертвовали одну пару в страны с низким уровнем дохода, так как основатели компании считали, что «у каждого есть право на зрение». Как и Джорджем Мерком, ими двигала социальная миссия, и они верили, что прибыль не заставит себя ждать. Возможно, эта программа привлекла новых клиентов или сотрудников, в конечном итоге положительно повлияв на прибыль, – сейчас компанию оценивают в три миллиарда долларов. Однако уровень прибыли невозможно было предвидеть с самого начала, и это решение не было бы принято, если бы основатели не ориентировались на социальную миссию как на путеводную звезду.
Когда стартап добивается успеха, крупные корпорации открывают дочерние предприятия, пытающиеся их имитировать. Не имея миссии, которая и обусловила успех компании, они часто оказываются аутсайдерами. Миссия, на которой основывается предприятие, вдохновляет на принятие безумных, в конечном итоге прибыльных решений, а также дает длительное преимущество, которое не сможет сымитировать ни один конкурент.
Миссия – гораздо больше, чем просто заявление. Как мы обсудим в следующем разделе, предприятие должно жить в соответствии со своей миссией. Но заявление о ней – необходимая начальная точка, как и путешественнику следует определиться, на какую гору забраться, прежде чем выбирать наиболее подходящий маршрут. Сначала мы разберем, как компания может определить свою миссию. Несколько последующих идей я почерпнул, работая в состоящей из пяти человек руководящей группе Purposeful Company – британском консорциуме, направленном на внедрении миссии в самое сердце бизнеса, а также из работы с различными топ-менеджерами, инвесторами, консультантами, представителями выгодоприобретателей и политиков, которые входят в нашу обширную рабочую группу.
Миссия должна содержать два связанных параметра: для кого она существует и зачем она существует. Параметр «зачем» объясняет, какова причина существования компании. Например, это может быть разработка лекарств, обеспечение транспортной связи или развлечение детей. Вопросу «зачем» уделяется повышенное внимание, «для кого» часто забывают. Параметр «для кого» подчеркивает, кому предприятие особенно стремится принести пользу. Он связан с вопросом «зачем», так как фирма существует, чтобы приносить пользу этим участникам. Но вопрос «для кого» имеет и независимую ценность по двум причинам. Во-первых, отвечая на вопрос «для кого», мы убеждаемся, что миссия – приносить пользу широкому кругу людей. Цель, основанная исключительно на вопросе «зачем», может сосредоточиться только на финансовом аспекте: например, заработать прибыль или опередить конкурентов. Во-вторых, вопрос «для кого» имеет значение, поскольку многие решения подразумевают компромиссы. Действие может увеличить одни части пирога и уменьшить другие. Вопрос «для кого» помогает все взвесить, определить, увеличивает или уменьшает пирог данное влияние. Вопрос «для кого» уточняет, кто из участников – первые среди равных. Это нужно, чтобы решать сложные дилеммы. Хотя это и не значит, что компания будет полностью игнорировать остальных или ставить интересы группы превыше всего во всех случаях.
Большинство заявлений о миссии концентрируются на клиентах. Цель Merck сформулирована так: «Мы хотим изменить к лучшему жизни людей во всем мире с помощью наших инновационных лекарств, вакцин и ветеринарной продукции». Network Rail «обеспечивает людям транспортную связь – с семьей, друзьями и местом работы, – содействуя процветанию экономики». Миссия компании по производству игрушек Mattel в том, чтобы «вдохновлять радость детства, будучи мировым лидером в обучении и развитии путем игры». Их ответы на вопрос «зачем» уже проливают свет на вопрос «для кого»: для больных людей и животных, для пассажиров и путешественников, для детей.
Клиенты – не единственные важные выгодоприобретатели, заявление о миссии должно описывать не только их интересы. Миссия Engie – «содействовать ускорению перехода к углеродно-нейтральной экономике путем снижения энергопотребления и более экологичных решений», что подчеркивает важность окружающей среды. Сельскохозяйственная фирма Olam стремится к «преуспевающим фермерам и пищевым системам, процветающим сообществам, а также обновлению живого мира», делая акцент на поставщиках, окружающей среде и сообществах. Southwest Airlines выделяет работников, «предоставляя нашим сотрудникам стабильную рабочую атмосферу и равные возможности для обучения и персонального роста. Мы поощряем склонность к творчеству и инновациям ради повышения эффективности Southwest Airlines. Мы относимся к сотрудникам с той же заботой, уважением и участием, которую они должны проявлять по отношению к каждому клиенту Southwest».
Как компании решить, зачем и для кого она работает и тем самым определить свою миссию? Руководствоваться можно тремя принципами. Мы разберем их последовательно.
Первый принцип состоит в том, что миссия должна быть четко сформулированной и выборочной. Часто миссию путают с альтруизмом: считается, что социальную миссию имеет компания, которая служит обществу. Но это не совсем так. Миссия – цель: у совещания есть цель, если у него есть четкая повестка; если вы действуете целенаправленно, вы делаете это намеренно. Хоть миссия и должна быть социально направленной (массовое производство оружия – вполне четкая цель, но она вредит обществу), она также должна быть и четко сформулированной. Компания не должна менять направления деятельности, как флюгер, отвлекаясь на все общественные проблемы, бывшие на слуху в этом месяце, а должна сосредоточиться на социальных проблемах, которые она может решить в силу своих возможностей (при этом следует понимать, что серьезность этих проблем может измениться со временем). По аналогии – человек не стремится стать врачом, юристом, учителем и предпринимателем одновременно: ему следует сосредоточиться на одном призвании. Может показаться, что этот принцип ограничивает деятельность, но на деле он дает свободу. Как мы упоминали в главе 3, некоторые руководители считают выполнение социальной миссии устрашающе сложным, потому что им придется обслуживать интересы всех выгодоприобретателей, чтобы не прослыть лицемерами, но смысл социальной миссии не в этом.
Чтобы сориентироваться в выборе, можно руководствоваться практическим правилом: миссия имеет значение только в том случае, если противоположная миссия также звучит разумно. Многие компании делают развернутые заявления о целях, учитывая максимальное количество выгодоприобретателей. Хотя миссия «приносить пользу клиентам, сотрудникам, поставщикам, окружающей среде и сообществам, принося доходы инвесторам» звучит вдохновляюще, она не имеет никакого смысла, так как ни одно предприятие не сделает своей миссией исключение из своей работы всех участников бизнеса. Наоборот, не приносить пользу никому – звучит бессмысленно, поэтому и такое заявление ни о чем нам не говорит. Такое заявление непримечательно и может относиться к любой компании. Сравните: миссия Southwest Airlines, выделяющая сотрудников, имеет смысл, так как было бы разумно и обратное. Когда мы говорим «обратное», имеем в виду не противоположную цель в буквальном смысле (например, «обеспечить нашим сотрудникам нестабильную атмосферу на рабочем месте»), а других выгодоприобретателей, которым предприятие может уделить первостепенное внимание.