Подобным образом для конкретного выгодоприобретателя миссия должна подчеркивать проблемы, которые имеют первостатейное для него значение. «Предоставлять возможность плодотворного труда» – бессмыслица: ни одна компания не задается целью предоставить условия неплодотворного труда. Кроме того, это заявление не уточняет, какой будет мотивация – финансовой или внутренней. Сравните с заявлением Netflix: «Как и все передовые компании, мы стремимся нанимать лучших сотрудников и ценим добросовестность, качество, уважение, инклюзию и сотрудничество. Однако, в отличие от остальных, в Netflix поощряют самостоятельное принятие решений сотрудниками; открыто и целенаправленно делятся информацией; предельно искренни друг с другом; работают только с самыми эффективными сотрудниками; избегают правил». Это заявление имеет значение, оно уникально для Netflix. Для других компаний гарантия занятости может быть важнее, чем работа только с лучшими сотрудниками, ясные инструкции важнее самостоятельности, чем какие-нибудь другие аспекты (например, здоровье и безопасность сотрудников или щедрая заработная плата).
Обратимся к вопросу «зачем». Миссия Costco, заключающаяся в предоставлении «качественных товаров и услуг по максимально низким ценам», имеет значение. Она подчеркивает, что цена имеет первостепенный приоритет при соблюдении стандартов качества. Для розничных сетей было бы разумно предоставлять «товары и услуги высшего качества по доступным ценам». К примеру, Rolls-Royce заявляет: «Нами движет стремление к совершенству. Rolls-Royce – вечное выражение исключительности, где все наши действия отражают упорство и приверженность выдающимся результатам».
Избирательное заявление о миссии кажется несколько некорректным: выделяя определенных участников бизнеса или какую-либо деятельность, мы понижаем приоритет остальных. Однако компромиссы, на которые приходится идти предприятиям, действительно сужают охват рынка. Слишком развернутое заявление о миссии игнорирует существование компромиссов, а сконцентрированное заявление формулирует руководство к действию при столкновении с тремя важными проблемами. Первая заключается в вопросе, стоит ли предпринимать действия, которые помогут одним выгодоприобретателям и навредят другим. Engie приняла трудное решение закрыть станцию Hazelwood, хоть это и привело к потере рабочих мест, так как в ее миссии первостепенное внимание уделяется окружающей среде.
Вторая проблема: как распределить ограниченное время и ресурсы предприятия. Аспекты, не включенные в миссию компании, могут иметь не меньшее значение. Смысл миссии в том, чтобы понимать, чего делать не надо. Разумный руководитель осознает ограничения ресурсов и мощностей фирмы и понимает, что невозможно решить все проблемы. Вместо этого он направляет ресурсы туда, где они принесут наибольшую пользу. Перефразируя эксперта в области лидерства Крейга Грешела, «чтобы делать то, чего больше никто не делает, нельзя делать то, что делают все остальные». Подобным образом действуют эффективные стратегии. Reckitt Benckiser могла сосредоточиться на своих 19 «пауэр-брендах», лишь снизив инвестиции в остальные продукты.
Третья проблема – от каких деловых возможностей следует отказаться. Миссия сети аптек CVS заключается в «помощи людям на пути к здоровью». В 2014 г. в CVS перестали продавать сигареты, хоть их продажи приносили 2 миллиарда долларов, незадолго до переименования компании в CVS Health. У этого безумного, с точки зрения бизнеса, решения было простое обоснование. Как сказал исполнительный директор Ларри Мерло, «проще говоря, продажа табачной продукции не соответствует нашей миссии». Доход CVS от продаж вырос со 139 миллиардов долларов в 2014 г. до 185 миллиардов долларов три года спустя. Хотя на это могли повлиять различные факторы, этот случай все равно подтверждает тезис, что выполнение миссии осуществляется не в ущерб прибыли. В 2013 г. финансовая компания Barclays закрыла подразделение, специализирующееся на помощи клиентам в уклонении от уплаты налогов, пожертвовав доходом в 1 миллиард фунтов стерлингов и 2000 рабочих мест. Исполнительный директор компании Энтони Дженкинс объяснил: «Существуют сферы, полагающиеся на сложно устроенные структуры, где транзакции проводятся исключительно с целью получения налоговых льгот. Хоть эта деятельность и законна, она несовместима с нашей миссией. Больше мы ею заниматься не будем».
В части I мы обсуждали, что фирмы, ориентированные на увеличение пирога, принимают решение на основе суждений, а не расчетов. Чем яснее миссия, тем легче оценить, соответствует ли ей проводимая политика, например помогает ли продажа сигарет встать на путь к здоровью. Крупномасштабное исследование, проведенное Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджем Серафимом, подтверждает ценность ясно сформулированной миссии. В главе 4 я упоминал свое исследование находящегося в общественном доступе списка 100 лучших работодателей. Клодин, Андреа и Джордж получили доступ к закрытой информации – 500 тысячам индивидуальных ответов на опросник, использованным для составления этого списка. Они использовали 4 вопроса из 57, приведенных в опроснике, чтобы оценить влияние миссии компании: «Мое дело имеет особое значение – это не “просто работа”», «Когда я думаю о наших достижениях, я чувствую гордость», «Мне нравится наш вклад в жизнь сообщества» и «Я испытываю гордость, когда говорю людям, где работаю». Исследователи обнаружили, что эти показатели ведут к значительно более высокой прибыли и доходности акций, но только в том случае, когда они подкреплены ясной позицией со стороны руководства. Компании с ясной и четкой миссией опережают рынок на 5,9–7,6 % в год с учетом риска.
В то время как первый принцип подчеркивает, что заявление о миссии должно быть сосредоточенным и избирательным, второй помогает руководителям решить, на чем именно следует сосредоточиться. На вопрос «зачем» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, а вопрос «для кого» должен быть основан на принципе существенности. Начнем с вопроса «зачем». В главе 3 объясняется, что сравнительное преимущество проистекает из сильных сторон компании. Здесь мы также отметим, что оно может возникать из энтузиазма компании. Энтузиазм – источник сравнительного преимущества. Желание руководителей, сотрудников, инвесторов и прочих выгодоприобретателей работать – такой же ресурс, как и компетенции, земля и капитал, он позволяет компании получить большие результаты с применением тех же возможностей.
После защиты диссертации в Массачусетском технологическом институте, я начал работу в должности доцента в Уортоне. Там многие студенты магистратуры мечтали о собственном стартапе. Один из наиболее успешных уортонских предпринимателей последних лет – Уилл Шу, основавший компанию по доставке еды Deliveroo. За время двухлетней программы магистратуры делового администрирования у одного из однокашников Уилла было около пятидесяти различных идей для стартапа, казалось, он был полон энтузиазма. После окончания магистратуры из множества своих идей он выбрал производство высококачественных игрушек для домашних животных, что-то вроде Etsy для питомцев. Спустя несколько лет Уилл встретился с одногруппником и обнаружил, что он свернул свой бизнес. Уилл спросил, что случилось. Тот ответил: «Я понял, что просто не люблю собак». Он выбрал эту идею, так как это была незанятая ниша на рынке, прибыльная возможность, а не потому, что она была ему интересна. Придумывая свои пятьдесят идей, он испытывал больший энтузиазм от возможности представляться предпринимателем на вечеринках, чем от пользы, которую принесет обществу его стартап.
Уилл основал Deliveroo, потому что его заботил вопрос доставки еды. Как это? Можно испытывать энтузиазм от излечения болезней, изобретения смартфонов, даже развлечения детей, но как можно всерьез интересоваться доставкой еды? Еще как можно! Энтузиазм Уилла появился в то время, когда он работал аналитиком в Morgan Stanley. Уилл устроился на работу в Morgan Stanley в том же году, что и я, только он был в Нью-Йорке, а я в Лондоне. Мы познакомились девять лет спустя в Уортоне. Работая аналитиком, вы могли приехать на работу после четырехчасового сна и снова уехать из офиса только за полночь. Но вы всегда могли рассчитывать на ужин. Если сотрудник оставался в офисе после восьми вечера (что случалось практически ежедневно), ему был положен бесплатный ужин. В Нью-Йорке это было отличное угощение, потому что можно было сделать заказ на Seamless, интернет-платформе, предоставляющей выбор из сотен ресторанов. А если везло, то можно было даже устроить себе пятнадцатиминутный перерыв и поужинать с коллегами-аналитиками в переговорке, жалуясь друг другу на начальников.
Когда Уилла перевели в Лондон на его третий год работы аналитиком (как раз когда я переходил в MIT), он с ужасом обнаружил, что все стереотипы о плохом качестве английской еды оказались верны. И не было никакой платформы-агрегатора. Аналитики передавали друг другу отдельные меню ресторанов Domino’s Pizza, Chili’s Bar and Grill, китайского ресторанчика Good Friend и средиземноморского заведения First Edition, но больше выбирать было не из чего. Единственный оазис пустынного дня аналитика пересох.
Вот так Уилл и обрел свой интерес к сфере доставки еды. В Лондоне были тысячи молодых специалистов, балансирующих между ненормированным графиком, недосыпом и попытками не свалиться с карьерной лестницы, и у них даже не было возможности нормально пообедать. Именно его энтузиазм стал причиной, по которой он отклонил предложение ведущего хедж-фонда, где он проходил стажировку, когда учился в магистратуре. Вместо этого он начал карьеру в сфере доставки еды. Его энтузиазм стал сравнительным преимуществом. Благодаря ему Уилл был готов, даже стремился, в течение первых девяти месяцев сам разносить еду. Отчасти это было из-за того, что Deliveroo была ограничена в средствах в начале пути, но основной причиной было желание Уилла самому понять сложности работы курьера. Были в этом и неожиданные преимущества, так как бывшие однокашники Уилла по Уортону, теперь работающие в Лондоне консультантами и банкирами, заказывали еду через Deliveroo, чтобы ее доставил Уилл. Хотя теперь Уилл – исполнительный директор многомиллиардного бизнеса, он старается раз в неделю выходить на смену в качестве курьера Deliveroo. Когда я привел своих студентов-магистров в Deliveroo, он заставил нас всех (и меня тоже) выйти на смену, так как, по его мнению, это чрезвычайно важно для понимания работы его предприятия.