Как и перед всеми фирмами в сфере экономики краткосрочных контрактов, перед Deliveroo возникает важнейшая задача по обеспечению справедливого обращения с сотрудниками. Но энтузиазм, вылившийся в готовность работать курьером, дает Уиллу сравнительное преимущество в понимании этих задач. Хотя он понимает, что изредка выходить на смену – совсем не то же самое, что работать курьером в качестве основного занятия.
Отвечать на вопрос «для кого» в рамках миссии предприятия следует, руководствуясь принципом существенности: какой выгодоприобретатель наиболее существенен для фирмы (в плане деловой существенности), а также интересы какого выгодоприобретателя наиболее волнуют фирму (в плане внутренней существенности). Предприятие может уделять первостепенное внимание выгодоприобретателям, которые имеют наибольшую деловую существенность, так как это повышает доходы инвесторов, как мы обсуждали в главе 4. Также оно может сосредоточиться на интересах внутренне существенных выгодоприобретателей потому, что его руководители, сотрудники и инвесторы волнуются об их благополучии. Как и в случае сравнительного преимущества, энтузиазм – источник внутренней существенности.
Часто бывает так, что деловая и внутренняя существенность пересекаются. Например, миссия IKEA в том, чтобы «предлагать широкий спектр продуманных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы они были доступны как можно большему количеству людей», что подчеркивает: целевая аудитория компании – обычные семьи. Это может объясняться и внутренней существенностью. Это желание принести пользу среднему гражданину, а не только элитам, а также позволить большинству получить то, что раньше было доступно только меньшинству. Кроме того, важна деловая существенность, так как более широкая клиентская база делает предприятие более устойчивым к кризисам. Мы уже обсуждали, что сельскохозяйственная компания Olam в своей миссии уделяет внимание в первую очередь поставщикам, экологии и сообществам, а Southwest – сотрудникам. Их приоритеты также могут проистекать и из внутренней, и из деловой мотивации.
Третий принцип заключается в том, что миссия возникает и целенаправленно, и как реакция на меняющиеся обстоятельства. Руководители должны позволять миссии развиваться в двух направлениях. Первое – в ответ на меняющиеся условия, например изменения в общественных нуждах. Миссия энергетической компании в наши дни делает гораздо больший акцент на декарбонизации, чем раньше. Таким образом, хотя ясность миссии имеет ценность, она не должна быть в ущерб гибкости. Второе – в ответ на действия и предложения сотрудников. Руководители должны задавать тон, но при этом понимать, что у них нет монополии на определение цели предприятия. Миссия может исходить и от сотрудников: когда они помогают ее формулировать, они чувствуют свою причастность к ней и с большей вероятностью будут внедрять ее на практике. Для этого необходимо рассматривать сотрудников как источник идей, а не средство для их воплощения. Например, консалтинговые компании McKinsey и Disney Institute объединили усилия, чтобы помочь компаниям сформулировать свою миссию. Сюда входит опрос сотрудников на всех уровнях о том, что их вдохновляет и имеет для них значение, а также проведение практикумов, где сотрудники из разных отделов делятся друг с другом идеями.
Более того, миссию предприятия можно сформулировать с помощью действий сотрудников вне формальных консультаций. Когда Ник Хьюз и его коллектив решили изучить идею, которая со временем превратилась в проект M-Pesa, главным приоритетом Vodafone был рост компании путем приобретений, получения лицензий на использование спектра частот и увеличения доли на рынке в развитых странах, где потенциал доходов был наиболее высок. Однако успех M-Pesa показал Vodafone, сколько социальной ценности они могли бы создать, инновационным образом используя свои технологии. Теперь миссия компании – «установление связей ради лучшего будущего путем создания инклюзивных и устойчивых цифровых сообществ». Кроме того, цель развития компании могут помочь сформулировать не только внутренние, но и внешние выгодоприобретатели. В конституцию Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS) входит заявление о ее миссии. Когда был составлен ее черновой вариант, основанный на результатах внутренних обсуждений, он был сконцентрирован на помощи людям оставаться здоровыми и излечиваться от болезней. Но затем NHS начала обширные консультации с различными внешними выгодоприобретателями, например представителями общественных организаций, пациентами, благотворительными организациями в области здравоохранения, профсоюзами, органами здравоохранения и политиками. Среди многих неожиданных идей нашлась мысль о важности достойной смерти в свое время. Служба, исключительно сосредоточенная на текущих проблемах, не могла уделить достаточно внимания этому запросу без внешних консультаций. Обратная связь внесла существенные коррективы в миссию, указанную в миссии компании: «Национальная служба здравоохранения Великобритании принадлежит людям. Она существует, чтобы улучшить наше состояние здоровья и благополучие, поддерживая нас, чтобы мы были здоровы психически и физически, чтобы мы выздоравливали в случае болезни или чувствовали себя как можно лучше до конца жизни, если полное выздоровление невозможно». Как и в случае консультаций с сотрудниками, внешняя обратная связь не только уточняет заявление о миссии, но и ведет к тому, что выгодоприобретатели сплотятся вокруг нее и помогут воплотить ее в жизнь. Внешние выгодоприобретатели, которые внесли свою лепту в формулировку миссии, продолжили взаимодействовать и привлекать NHS к ответственности. Они следят, чтобы служба выполняла эту миссию, не только касательно профилактики и лечения болезней, но и паллиативной помощи.
Как только компания принимает решение о миссии, ее формулировка должна стать не просто заявлением, а встроиться в работу предприятия. Действующая миссия подразумевает два направления: выражение во внешнее и внедрение во внутренне. А теперь рассмотрим, как это сделать.
Для начала следует сделать краткое заявление о миссии, а также составить обширный план действий, где более подробно объясняется, что это означает на практике. Компания может пояснить, почему выбрала именно эту миссию: почему ее внесет свою лепту и в процветание человечества, и в успех самой компании, и какие аспекты решено оставить без внимания. План должен отражать, как предприятие будет воплощать цель на практике (мы обсудим, как это сделать, далее в этой главе), перечислить выгодоприобретателей и их проблемы, которые компания считает для себя наиболее существенными, а также ее подход к принятию решений, компромиссов и распределению ресурсов.
Заявление о миссии должно быть кратким – не больше двух-трех предложений. Оно должно быть ясно выраженным и понятным всем участникам бизнеса, в особенности сотрудникам. Описание плана действий может занимать несколько страниц и помогать предприятию ориентироваться на своем пути к воплощению миссии. Большинство примеров, приведенных выше, – цитаты миссий и планов действий. Многие компании в заявлении о цели концентрируются на клиентах, а в плане действий упоминают о прочих выгодоприобретателях.
Составление заявления и плана – не самое важное. Важнее выразить, насколько успешно они применяются на практике. Для начала следует установить долгосрочные цели, связанные с миссией, а затем отчитываться о прогрессе в их достижении. Когда речь идет о нефинансовых показателях ценности для выгодоприобретателей, недостаточно традиционных отчетов, фокусирущихся на финансовых показателях. Эта модель сложнее, она известна как интегрированная отчетность и проиллюстрирована на таблице 8.1. Международный совет по интегрированной отчетности (IIRC) предоставляет шаблон для ее составления: например, компании должна раскрыть стоимость шести разновидностей капитала (финансовый капитал, производственный капитал, человеческий капитал, социальный капитал, интеллектуальный капитал и природный капитал). Глобальная инициатива по отчетности предоставляет стандарты и рекомендации, какие нефинансовые показатели включать в отчет, и как их рассчитывать. Например, про загрязнение воздуха инициатива рекомендует отчитываться в оксидах азота, оксидах серы и стойких органических загрязнителях. Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития дает стандарты, которые варьируются в зависимости от сферы деятельности. Производители одежды должны отчитываться о потреблении и загрязнении воды в рамках цепочки поставок, условиях труда и источниках материалов.
Таблица 8.1
Традиционная и интегрированная отчетность
Банки, например, должны отчитываться о безопасности данных, доступности финансовых услуг и управлении рисками.
Эти шаблоны помогают улучшить сопоставимость отчетности различных компаний, и детальность показателей нивелирует опасения, что нефинансовая отчетность имеет расплывчатый характер. В ноябре 2020 г. Международный совет по интегрированной отчетности и Управление по стандартам отчетности в области устойчивого развития объявили о своем слиянии в объединенную организацию, Value Reporting Foundation, чтобы еще увеличить сопоставимость.
Исторически нефинансовые показатели выбирали по принципу «не навреди», как в примерах, приведенных выше. Эти показатели часто обобщены и применимы к большинству компаний, по крайней мере, в одной определенной сфере деятельности. Для некоторых фирм принцип «не навреди» может действительно быть основным для принесения пользы обществу, например декарбонизация энергетической компании. Но для большинства компаний гораздо важнее «активно приносить пользу», и соответствующие этому принципу показатели должны быть тесно связаны с миссией компании. Например, сельскохозяйственная компания Olam стремится приносить пользу мелким фермерским хозяйствам, участвующим в ее программах устойчивого развития, которые обучают персонал и распространяют информацию о лучших практиках. Компания по разработке видеоигр Electronic Arts отчитывается не только о количестве женщин в составе компании (как и большинство фирм), но и о доле женщин, занятых в сфере программирования и разработки программного обеспечения, поскольку в этих профессиях доля женщин особенно мала. Эта компания также нацелена на диверсификацию целевой аудитории, в которой исторически доминировали мужчины, в соответствии со своей миссией «вдохновлять весь мир на игру». MYBank (первый онлайн-банк в Китае) отчитывается о малых предприятиях, которые берут там займы (заемщики обычно не получают достаточного обслуживания в коммерческих банках), и о доле заемщиков, которые ранее никогда не брали кредит в банке.