Один из способов улучшить коммуникацию с инвесторами состоит в предоставлении им права голоса в обсуждении вопроса о миссии компании, как в ситуации с голосованием о размере оплаты труда руководителя, учрежденного в ЕС. Предприятие публикует заявление, которое разъясняет принципы, применяемые при поиске компромиссов: между инвесторами и выгодоприобретателями (что компания пожертвует прибылью, чтобы снизить уровень выбросов углерода) или между различными выгодоприобретателями (декарбонизация может привести к сокращениям сотрудников). Каждые три года инвесторы будут проводить «голосование по политике» данного заявления, чтобы выразить свое отношение к нему и к компромиссам, которые оно подразумевает. Инвестор проголосует против, если он не согласен с приоритетами компании, или воздержится, если заявление настолько расплывчато, что не дает понимания о взглядах компании. Каждый год инвесторы также могут проводить «голосование по реализации», где решат, насколько их удовлетворяет воплощение заявления на практике. Оба голосования будут иметь рекомендательный характер, но осмысленное противостояние продемонстрирует руководителям компании, что они сбились с пути, и ускорит либо продажу акций инвесторами, либо введение изменений в управление компанией.
Влияние голосования по политике заключается в том, что оно дает руководителю четкие рекомендации, как принимать решения, подразумевающие компромиссы, при поддержке инвесторов. В частности, руководителю будет понятно, обоснован ли его выбор, если он предпочтет вариант, отображенный в правой части рисунка 2.2 (стр. 70), где инвесторы получают меньшую долю большего пирога. Экономисты Оливер Харт и Луиджи Зингалес предложили, чтобы инвесторы голосовали по всем крупным решениям компании и могли выразить свое мнение о возникающих в результате внешних эффектах. Голосование о миссии достигает той же цели проще, оставляя право принятия решений совету директоров. Предприятиям необходимо своевременно принимать решения, но информирование о внешних воздействиях, которым должны руководствоваться инвесторы при голосовании, может отнять много времени и раскрыть секретную информацию конкурентам. Кроме того, у инвесторов может не быть возможности осмысленно голосовать по нескольким вопросам в год.
Влияние голосования по реализации заключается в том, что оно привлекает компанию к ответственности за воплощение миссии на практике. Как и в случае с интегрированной отчетностью, значение имеет не только результат (само голосование), но и процесс, который необходим для его достижения. Чтобы проголосовать осмысленно, инвесторам необходимо тщательно проанализировать долгосрочную ценность компании и отношения с выгодоприобретателями. В свою очередь, это дает обратную связь для решений руководства. Зная, что акционеры будут оценивать долгосрочную эффективность, руководители будут с уверенностью принимать решения, ориентированные на долгосрочную перспективу. Таким образом, голосование о миссии обогащает диалог инвесторов и руководства, что ведет к двусторонней коммуникации, за которую мы выступаем.
В большинстве стран у инвесторов есть право голоса о размере зарплаты руководителей, но миссия компании важнее, чем политика оплаты труда. В то время как компания может стать плохой в результате провальной политики оплаты труда, отличная политика не может сделать компанию преуспевающей. А миссия – может. Голосование о миссии дает инвесторам право голоса о наиболее важном аспекте фирмы. Тогда инвесторы смогут помочь проследить, чтобы миссия была встроена в основную деятельность компании, даже когда текущий исполнительный директор покинет пост.
В связи с этим может возникнуть опасение, что голосование о миссии может привести к распылению ресурсов инвесторов. Будет впустую потрачено время, которое они могли бы уделить настоящему взаимодействию с компанией. Однако голосование усилит вовлеченность, а не будет проведено за ее счет, поскольку инвесторы будут лучше информированы и смогут решать долгосрочные вопросы. Необходимость углубляться в детали работы компании не даст активно управляемым фондам чересчур распылять свои усилия. Им придется быть по-настоящему вовлеченными и удерживать внимание на небольшом количестве позиций, чтобы можно было осмысленно голосовать.
В целом голосование о миссии позволяет учитывать факторы помимо акционерной стоимости при сохранении ответственности инвесторов и переводить на новый уровень диалог между компаниями и инвесторами. Голосование о миссии могут инициировать компании без необходимости внешнего регулирования. Например, Unilever считает свой план, касающийся климатических изменений, ключевым элементом своей миссии. В декабре 2020 г. компания объявила, что представит план на голосование на общем собрании акционеров в 2021 г., будет ежегодно отчитываться о результатах, начиная с 2022 г., и проводить голосование по существенным изменениям каждые три года.
Заявление о миссии не имеет никакого смысла, если оно не переходит в действия. Мы обсудим пять каналов, с помощью которых можно внедрить миссию в работу предприятия: стратегию, операционную модель, культуру, внутреннюю отчетность и вовлеченность совета директоров
Начнем со стратегии. Миссия компании должна оказывать влияние на ее деятельность и вести к решениям, которые невозможно обосновать с точки зрения долгосрочной акционерной стоимости. Миссия компании по производству верхней одежды Patagonia заключается в обновлении окружающей среды, как подчеркивает ее заявление: «Patagonia существует, чтобы спасти нашу родную планету». Это не просто красивые слова. В «черную пятницу», самый масштабный день для покупок, в 2011 г. компания разместила в газете New York Times рекламу на всю полосу с изображением флисовой куртки Patagonia и подписью «Не покупайте эту куртку». Реклама обращала внимание на инициативу Common Threads, призывающую покупателей чинить и перешивать одежду вместо покупки новой. В рамках инициативы было починено более 30 000 предметов одежды в течение 18 месяцев. Это не нанесло ущерба уровню продаж, который в 2012 г. вырос на 30 %. В 2017 г. Patagonia создала онлайн-магазин подержанной одежды Worn Wear, хотя этот шаг мог отрицательно повлиять на продажи новых вещей. Мы уже обсуждали подобные случаи, когда компания CVS не просто переименовалась в CVS Health, но и приняла стратегическое решение о прекращении продажи сигарет, а компания Barclays закрыла подразделение, специализирующееся на уклонении от уплаты налогов.
Потенциальная возможность создания надежной репутации с помощью стратегии – еще одно преимущество целенаправленной миссии, в пользу которой мы выступали ранее. Выгодоприобретателям легче проверить, воплощается ли на практике конкретное заявление, чем размытое, которое пытается угодить всем, а потому соответствовать ему может любая стратегия.
Второй способ внедрить миссию – привести в соответствие с ней операционную модель, то есть способ управления основной деятельностью компании. Когда британский супермаркет Tesco сформулировал ключевую миссию как «создавать ценность для клиентов, чтобы заслужить их пожизненную лояльность», ему необходимо было тщательно следить, чтобы все процессы были бескомпромиссно ориентированы на интересы клиентов. Компания и так демонстрировала более чем 90-процентную эффективность в вопросе доставки товаров на полки своих магазинов, но этого было недостаточно для такой амбициозной миссии, как «пожизненная лояльность». Компания переработала процессы, чтобы обеспечить клиентам возможность купить то, что они хотят и когда хотят.
Также компания пообещала, что во всех ее магазинах будет «управляющий, который вам поможет», однако у нее не было системы. Компания упростила иерархию сотрудников и процессы в магазинах, чтобы дать управляющим возможность работать с покупателями, а не тратить время на бесполезные отчеты для вышестоящего руководства. Также компания запустила крупную программу по развитию руководства.
Вам может показаться, что операционная модель с эффективными процессами и подготовкой руководителей должна быть элементом любой хорошей компании, а не только социально ответственной. Даже подход осознанной акционерной стоимости выступает в пользу усовершенствования процессов и обучения управляющих, если выгоду от этого можно хотя бы приблизительно прикинуть. Но всем предприятиям приходится идти на компромиссы. Даже в лучших компаниях можно усовершенствовать множество параметров операционной модели. Приведение операционной модели в соответствие с миссией подразумевает первостепенное внимание параметрам, которые необходимо усовершенствовать. Так воплощается в реальность миссия компании, и это снова подчеркивает необходимость сосредоточенности и конкретики в формулировке цели.
Руководитель должен следить, чтобы интегрированная отчетность существовала и за пределами предприятия, и внутри. Это подразумевает сбор обширных данных, насколько эффективны сотрудники, коллективы и проекты по параметрам, относящимся к миссии компании. Во-первых, эта информация нужна для оценки эффективности. Иногда исполнительный директор толкает пламенную речь о миссии предприятия, а руководители отделов говорят своим сотрудникам не обращать на это внимания и сосредоточиться на финансовых показателях. Сью Гаррард, возглавившая «План по поддержке устойчивого образа жизни» Unilever сравнила эту прослойку руководства с глиной, которая мешает миссии распространяться по всему предприятию, подобно тому, как глина сдерживает поток воды. Такие препятствия – не намеренный саботаж, они возникают из-за подхода к оценке работы старших руководителей. Одна фирма, предоставляющая профессиональные услуги, пригласила меня выступить на мероприятии, посвященном их миссии. Однако на брифинге представители компании признали, что наиболее важным показателем для них все еще является краткосрочная прибыль в расчете на партнера. А компания Marks