& Spencer, запустив Plan A, оценивала подразделения и управляющих магазинами, используя «сбалансированную систему показателей». Она совмещала традиционные финансовые показатели с несколькими нефинансовыми параметрами, подобранными для целей в рамках Plan A, которые лучше всего контролировала компания.
Внутренняя интегрированная отчетность не только позволяет начальству оценивать сотрудников, но и позволяет сотрудникам оценивать собственную работу, чтобы они понимали, насколько она эффективна, и могли принимать более информированные решения. Для этого требуется разбить общекорпоративные цели на более мелкие, чтобы сотрудники могли на них повлиять. Marks & Spencer отчитывается о своих общих выбросах парниковых газов и разбивает их по регионам, видам деятельности (например, охлаждение и отопление) и подразделениям (например, пищевая продукция и одежда). Но даже такой детализации недостаточно, чтобы дать рекомендации отдельному сотруднику, который управляет одним магазином, а не регионом. Поэтому Marks & Spencer внутри компании отслеживает информацию на уровне отдельных магазинов. Также компания измеряет деятельность, приводящую к выбросам (например, использование электричества, газа и охлаждения), а не объем самих выбросов, потому что сотрудники могут контролировать именно ее. Подобным образом многие компании публикуют отчеты об уровне удовлетворенности сотрудников, но уровень удовлетворенности в 73 % не дает управляющим понимания, как его повысить. Более информативны узкоспециальные параметры удовлетворенности сотрудников, и, отслеживая их, управляющие могут составить конкретный план по улучшению ситуации. Кроме того, внутренняя отчетность должна охватывать данные, не включенные во внешнюю коммуникацию, предоставляя информацию об опережающих и запаздывающих индикаторах. Ранее мы обсуждали, как данные внешней отчетности обычно дают информацию о прошлом, концентрируясь на достигнутом. Опережающие индикаторы полезны, чтобы сотрудники могли прогнозировать будущие итоги и предпринимать меры в соответствии с этими прогнозами. Например, текучка кадров – ключевой запаздывающий индикатор, который можно спрогнозировать с помощью опережающих индикаторов (опозданий, неявок на работу и эффективности). Компания должна отслеживать их изнутри, но может быть не готова разглашать эти показатели, потому что это закрытая коммерческая информация, либо потому что для посторонних людей сложно интерпретировать данные вне контекста. Разглашение может привести к излишнему вниманию, которое, в свою очередь, поощряет манипуляции. Например, если инвесторы используют показатели опозданий и неявок на работу для оценки компании, руководство может пытаться понизить эти цифры путем наказаний за такое поведение. Таким образом, информация, ориентированная на перспективу, в основном публикуется в виде описаний.
Четвертый способ внедрения миссии – приведение корпоративной культуры компании в соответствие с миссией. Миссия касается причины существования компании и ее выгодополучателей, а культура отражает стиль работы компании. Культура имеет огромное значение для информирования о цели в компании. Мы уже упоминали исследование, проведенное Клодин Гартенберг и соавторами, которое задокументировало высокую эффективность компаний, сотрудники которых считали, что у их предприятий есть ясная и четкая миссия. Эта связь была обусловлена представлениями менеджеров среднего звена, а не старших руководителей, потому что первые имеют серьезное значение для внедрения миссии в повседневную деятельность. Данные подчеркивают дальнейшую выгоду от конкретизированного заявления о миссии: чем оно проще, тем с меньшей вероятностью оно будет искажено, передаваясь от сотрудника к сотруднику.
Миссия должна быть интегрирована в деятельность компании – для этого необходимо продвигать соответствующую культуру компании. Важно понимать, что нет универсальной культуры – она должна быть приведена в соответствие с целью фирмы. Например, миссию, уделяющую первостепенное внимание инновациям, как в случае компании Reckitt Benckiser («создание более здорового образа жизни и счастливых семей с помощью наших инновационных продуктов»), лучше всего поддерживать с помощью системы, в которой сделан акцент на самостоятельности, поощряется готовность идти на риск и проявляется терпимость к неудачам. А миссию, главным приоритетом которой является низкая цена (как, например, в случае Walmart: «мы экономим ваши деньги, чтобы вы могли жить лучше»), следует подкреплять культурой, которая делает акцент на эффективности и четко определяет трудовые обязанности.
Руководители формируют систему взаимодействия стратегическими решениями и собственным поведением, но изменить ее в одиночку им не под силу. Некоторые компании ставят перед избранными сотрудниками задачу изменения культуры на низовом уровне. Биотехнологическая фирма Novo Nordisk разработала ряд культурных принципов, известных как «метод Novo Nordisk», чтобы поддержать свою цель «стимулировать перемены для победы над диабетом и прочими серьезными хроническими болезнями». У компании есть коллектив «координаторов», который посещает подразделения, чтобы помочь им внедрить на практике «метод Novo Nordisk». Координаторы наблюдают за работой подразделения, опрашивают управляющих и сотрудников, изучают его политику, а затем отчитываются перед руководством компании. Французская косметическая компания L’Oréal разработала четыре этических принципа для поддержки своей миссии «предложить каждому человеку во всем мире самое лучшее из мира красоты», и создала сеть из 75 ответственных по вопросам этики, чтобы внедрить эти принципы в работу компании во всех странах. Они адаптируют эти принципы к местным обычаям, следят, чтобы сотрудники проходили обучение этичному поведению, и выступают в качестве референтной группы в вопросах этики.
Еще один способ формирования культуры компании – наем сотрудников, разделяющих ее культурные ценности. Вспомним миссию Patagonia: «Спасти родную планету». Как объяснил основатель и исполнительный директор компании Ивон Шуинар: «Когда у нас есть вакансия, при прочих равных мы нанимаем человека, который привержен идее спасения планеты вне зависимости от должности». Производитель обуви Zappos предоставляет новым сотрудникам месячную программу обучения, в которую включено введение в ценностную политику компании, и предлагает им 2000 долларов, чтобы они покинули компанию, если не разделяют эти ценности. Подобную программу ввела и компания Amazon, которая приобрела Zappos в 2009 г. Херб Келлехер, сооснователь Southwest, при найме ценил культурную совместимость превыше опыта и образования. Его девиз: «Нанимаем за отношение к делу, а навыкам обучим».
Наконец, внедрение миссии требует, чтобы совет директоров был вовлечен в ее интеграцию. Лусиан Бебчак и Роберто Талларита обнаружили, что всего 2 % руководителей, подписавших заявление Делового круглого стола, смогли получить одобрение от совета директоров своих компаний. Крупные корпоративные решения требуют одобрения совета директоров, это дает основания полагать, что лишь немногие топ-менеджеры ожидали, что смогут изменить стиль руководства компанией, подписав заявление. В других компаниях, например EQT Ventures, весь совет директоров подписывает заявление о миссии.
Некоторые комментаторы высказывают предложения, что советам директоров следует учреждать подкомитеты, посвященные миссии. В статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review в 2014 г., сообщили, что лишь 10 % американских акционерных компаний учредили комитет совета директоров, посвященный миссии компании, и выразили надежду, что эта практика станет более распространенной. Исследование об устойчивом корпоративном управлении, проведенное Европейской комиссией в 2020 г., предложило создать новую должность в совете директоров: директор по вопросам ценностей. Но миссия должна быть формальной обязанностью всего совета. Она имеет основополагающее значение для работы компании, это не побочная деятельность, которую можно делегировать подкомитету. Каждый член совета директоров должен быть директором по вопросам ценностей, заинтересованным в долгосрочной деятельности компании.
Чтобы стать вовлеченным в выполнение миссии компании, совет директоров должен руководствоваться ею при принятии решений. Например, для этого может потребоваться, чтобы руководство объясняло, как любое крупное решение, вынесенное на голосование (например, сделка о слиянии и приобретении, стратегическая инициатива или предложение о капиталовложении) соответствует миссии фирмы. Обычно совет директоров посвящает два дня в год обсуждению и принятию стратегии – эти совещания должны быть привязаны к миссии. К тому же совет директоров может отслеживать уместность и амбициозность нефинансовых задач, а также их соответствие миссии и следить, выполняет ли компания эти задачи. Каждые три-пять лет совет также может анализировать, остается ли цель компании актуальной с учетом сравнительного преимущества предприятия и проблем, с которыми сталкивается общество.
Как совет директоров может следить за воплощением миссии в реальность? Предоставленные совету отчеты будут содержать как количественные показатели, так и описания.
Но как информирование выходит за рамки регуляций, так и наблюдение выходит за рамки чтения отчетов. Совет по финансовой отчетности Великобритании рекомендует, чтобы члены совета посещали производственные и торговые помещения, чтобы по-настоящему понять работу предприятия. В данный момент в Великобритании и США вносят предложения о включении сотрудников в совещания совета директоров, а в некоторых европейских странах уже так и происходит. Но более эффективный подход – познакомить совет директоров с рабочими процессами, чтобы они провели некоторое время на производстве и лично пообщались с сотрудниками в ходе структурированных посещений. Я три года работал в административном совете (аналоге совета директоров) Лондонской школы бизнеса в качестве избранного представителя преподавательского коллектива. Хотя я старался общаться с преподавателями за пределами кафедры финансов и неакадемическими сотрудниками, я не мог представлять их взгляды перед коллегами в административном совете так же точно, как я представлял интересы кафедры финансов. На выездном собрании административного совета один из коллег пригласил членов совета провести время на территории кампуса и прочувствовать атмосферу Лондонской школы бизнеса, чтобы услышать голоса сотрудников и студенческого сообщества.