Миссия должна быть в зоне ответственности всего совета директоров, а комитеты могут быть полезны для отслеживания ее конкретных параметров. Большинство советов директоров концентрируются исключительно на акционерной стоимости, поэтому организуют комитеты, посвященные вознаграждениям, назначениям директоров, риску и аудиторским проверкам. Последние два ориентированы на защиту от падения стоимости компании. Однако «пирогономика» подчеркивает важность создания ценности для роста стоимости компании, а значит, для некоторых фирм был бы полезен комитет по инновациям. Кроме того, когда предприятие определилось, для кого оно существует, оно может создавать комитеты, ответственные за ключевых выгодоприобретателей. Например, предприятие может выделить комитет по человеческому капиталу или экологический комитет, или, например, эти вопросы могут быть главными на повестке дня на совещаниях всего совета директоров. Задавая тон с верхних позиций компании, можно обеспечить распространение миссии во всей организации.
Подход осознанной акционерной стоимости рассматривает выгодоприобретателей как средство достижения цели. В рамках этого подхода компания инвестирует в них, только если может хотя бы приблизительно рассчитать влияние инвестиций на будущую прибыль. Предприятие, ориентированное на увеличение пирога, осознает взаимозависимость выгодоприобретателей – долгосрочные двусторонние отношения с выгодоприобретателями, которые являются скорее партнерами компании, чем факторами производства. Это осознание трансформирует взаимоотношения по двум параметрам. Во-первых, вместо того чтобы рассматривать клиентов, сотрудников и поставщиков как источник исключительно дохода, труда и сырья, предприятие рассматривает их как источник идей и союзников в воплощении миссии. Во-вторых, вместо того чтобы исключительно брать что-то от выгодоприобретателей (получать от них доход, труд и сырье), компания стремится принести им пользу сверх обязательств по договору.
Это подчеркивает важность ответа как на вопрос «Зачем существует компания?», так и на вопрос «Для кого она существует?».
Предприятие – сеть отношений, которые необходимо беречь и развивать, это не просто набор договоров. В этом разделе мы обсудим, что подразумевает партнерский подход к выгодоприобретателям. Для краткости мы сконцентрируемся только на сотрудниках, но предложенные принципы естественным образом распространяются и на остальных выгодоприобретателей.
Уже написано много влиятельных книг об управлении людьми, поэтому я не задаюсь целью написать энциклопедию. Вместо этого сосредоточимся конкретно на принципах руководства рабочей силой в рамках «пирогономики». Мы применим по отношению к сотрудникам три принципа «пирогономики», каждый из которых подразумевает изменение позиции. Первый принцип – избегание ошибок бездействия, предоставление сотрудникам самостоятельности, позиция расширения возможностей. Второй – инвестирование в сотрудников (даже если связь с прибылью неясна), позиция инвестирования. Третий – разделение выгоды от увеличения пирога с сотрудниками, позиция вознаграждения. Как уже упоминалось, эти принципы можно применять и по отношению к прочим выгодоприобретателям: компания может расширить возможности клиентов, активно интересуясь их обратной связью, проследить, чтобы ее продукция улучшала качество жизни в долгосрочной перспективе, и разделить выгоду от своего успеха, вместо того чтобы устанавливать максимально высокие цены.
Эти три позиции тесно связаны не только с «пирогономикой», но и с показателями, которые перечислены в опросе о лучших работодателях. Мы убедились в главе 4, что эти данные связаны с долгосрочной эффективностью. Как вы помните, опрос оценивал представления сотрудников о надежности, справедливости, уважении, гордости и товариществе. Эти оценки частично отражают, видит ли руководитель перспективы расширения возможностей, инвестирования и вознаграждения, как можно понять из образцов вопросов в таблице ниже.
Эти вопросы подчеркивают, что увеличение уровня удовлетворенности сотрудников подразумевает изменение позиции, а не просто затраты, а потому это сложно сымитировать. А теперь мы рассмотрим, что лежит в основе этого конкурентного преимущества.
Позиция расширения возможностей видит сотрудников как источник идей, вдохновения и инноваций. Неспособность воспользоваться этим источником – ошибка бездействия, но традиционные управленческие практики основаны на избегании ошибок действия.
Генри Форда часто считают одним из наиболее креативных бизнесменов. Ему приписывают фразу: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы сказали: чтобы лошади бежали быстрее». Это пример важности поиска проблемы, а не просто решения уже существующих задач. Он не изобрел автомобиль, но разработал первую машину, которую мог себе позволить выходец из среднего класса (модель Ford T), внедрив в производственный процесс конвейер.
Конвейер был основан на монографии Фредерика Тейлора «Принципы научного менеджмента», опубликованной в 1911 г. Тейлор считал, что у рядовых рабочих есть две характеристики. Во-первых, они не желают прикладывать усилия, а потому, если их оставить без надзора, они будут увиливать от обязанностей. Во-вторых, они необразованны и неспособны самостоятельно думать, что было ярко проиллюстрировано его описанием Шмидта, рабочего на заводе Bethlehem Steel: «В первую очередь человек, который будет постоянно работать с чугуном в чушках, должен быть настолько туп и флегматичен, чтобы умственно скорее напоминать быка, чем человека… Он настолько туп, что слово “процентная ставка” для него пустой звук, а потому обучать его работе в соответствии с законами этой науки должен кто-то более разумный».
Тейлор считал, что успешно выполнить задачу можно лишь одним способом, а потому у руководителей есть две обязанности. Во-первых, они должны найти этот способ путем научных экспериментов (вычислить, сколько чугуна можно унести за один раз и как часто нужно делать перерывы). Во-вторых, им необходимо проследить, чтобы рабочие неукоснительно следовали этому единственному способу. Как Тейлор сказал Шмидту: «Делай ровно то, что говорит тебе этот человек, с утра и до вечера. Если он скажет тебе поднять чушку и нести – поднимай и неси, а когда скажет сесть и отдыхать – садись. И так весь день. И еще: не огрызайся».
Тейлор признал, что говорил с ним «довольно сурово», но с человеком «настолько умственно вялым, как Шмидт», это было вполне «уместно и не жестко». Этот подход к руководству был эффективен, по крайней мере, в краткосрочной перспективе и для рутинных профессий – он позволил вчетверо увеличить объемы погрузки чугуна, которой занимался Шмидт, – с 12 до 47 тонн чугуна в день.
Создание конвейера было вдохновлено идеями Тейлора. Он заставлял рабочих поспевать за темпом производства и довел до крайности распределение труда: рабочие безостановочно и бездумно повторяли узкий набор задач. Хотя современные условия труда не настолько экстремальны, некоторые элементы научного менеджмента все еще используются в целях предотвращения ошибок действия из-за увиливания от работы или халатности.
Желание предотвратить отлынивание от работы основано на предположении, что сотрудники ленивы по своей природе. Так что хороший менеджмент подразумевает необходимость выжать из них как можно больше, создавая культуру ненормированного рабочего дня или привязку к целям. Как Тейлор давал Шмидту план по погрузке чугуна, компания Wells Fargo давала своим банковским сотрудникам ежедневный план по выполнению продаж, и недовыполненное прибавлялось к плану на следующий день. Бывший исполнительный директор компании Джон Стампф придумал девиз «Наша цель – большая восьмерка», стимулируя сотрудников продавать не меньше восьми продуктов каждому клиенту, вне зависимости от их желания или необходимости. Почему восемь? Не потому, что исследование показало, что восемь продуктов улучшают благосостояние клиента. Просто потому, что great рифмуется с eight.
Желание избежать ошибок основано на предположении: даже если сотрудник будет работать добросовестно, ему не хватит компетенций для самостоятельного принятия верного решения. Это предположение ведет к микроменеджменту и иерархии и связано с риском ошибок бездействия из-за неспособности воспользоваться навыками и знаниями сотрудников. На второй год моей работы в инвестиционном банкинге клиент, с которым я работал в течение многих месяцев, попросил меня изучить ситуацию в США. Я позвонил в американское подразделение сотруднику, находящемуся на один уровень выше аналитика (моей должности), чтобы задать ему необходимые вопросы. Мне сказали, что стоит обратиться к Джеффу, управляющему директору американского подразделения. Специалист посоветовал мне: «позвоните Джеффу», а потом поправился: «попросите вашего замдиректора позвонить Джеффу». Это было негласное опасение, что я, аналитик, занимал недостаточно высокую должность для прямого обращения к управляющему директору. Возможно, моя должность означала, что я неспособен внятно выразить свою мысль, а потому зря потрачу время Джеффа, тем самым допущу ошибку действия. Я из первых рук знал, чего хочет клиент и почему он был заинтересован в ситуации, но иерархия требовала от меня ввести в курс дела заместителя директора, чтобы заместитель директора позвонил Джеффу, а потом сообщил результаты мне. В итоге время замдиректора было бы потрачено зря, а информация могла бы исказиться из-за испорченного телефона. Я все равно позвонил Джеффу сам, и он мне очень помог.
С точки зрения позиции расширения возможностей вам не нужно осуществлять строгий надзор за сотрудниками, чтобы избежать ошибок действия.
Сотрудники имеют внутреннюю мотивацию усердно работать благодаря своей «системе стремлений» – этим термином социальный психолог Дэн Кейбл описывает присущее человеку желание исследовать и создавать. Переход на удаленную работу во время пандемии показал, насколько сотрудники стремятся вносить свой вклад даже без пристального наблюдения со стороны начальства. Также они имеют все нужные компетенции и необходимую информацию из первых рук, чтобы найти лучший способ достижения цели. Перед руководителями стоит задача активировать и направлять эти системы стремлений.