ной таблетки хватило, чтобы полностью избавить человека от болезни без всяких побочных эффектов, типичных для других антипаразитарных средств. Поэтому в ВОЗ посчитали, что данные были записаны неверно. Но Merck провела испытания и в других африканских странах в течение следующих нескольких лет с тем же успехом. В 1987 г. для лечения людей был одобрен препарат под торговым названием мектизан. Оставалось последнее препятствие – деньги. Организация распространения препарата в западную Африку обошлась бы Merck в 2 миллиона долларов, а производство – в еще 20 миллионов долларов в год, не говоря о миллионах, уже потраченных компанией на разработку. Африканцы, страдавшие от речной слепоты, были одними из беднейших людей в мире. Они жили в хижинах, обмазанных глиной, и носили набедренные повязки, сплетенные из травы. Денег на мектизан не было ни у них самих, ни у их обремененных долгами правительств. Рой Вагелос, тогдашний исполнительный директор Merck, попросил ВОЗ профинансировать мектизан, но получил отказ. Он обратился к Агентство США по международному развитию и в Госдеп США. Опять отказ. Рою срочно понадобились деньги.
Тогда Вагелос обратился к самому последнему источнику финансирования – к компании Merck. 21 октября 1987 г. Рой объявил, что Merck будет раздавать мектизан бесплатно – «в необходимых количествах в течение необходимого времени» – всем нуждающимся по всему миру. Merck организовала программу пожертвования Мектизана (Mectizan Donation Program) при совместном участии ВОЗ, Всемирного банка, ЮНИСЕФ, десятков министерств здравоохранения и более 30 неправительственных организаций для курирования и финансирования распространения мектизана. На первый взгляд бесплатная раздача препарата казалась сущим безумием. Пожертвования мектизана могли стоить баснословных денег инвесторам Merck, ответственным перед своими клиентами-вкладчиками. Они могли продать свои акции и обрушить стоимость компании или вынудить совет директоров уволить руководителя.
Но это, казалось бы, сложное решение далось Рою Вагелосу легко. Им двигала не жажда наживы, а желание использовать науку на благо общества. Сын греческих иммигрантов, Рой провел детство в закусочной своей семьи «У Эстель», занимаясь чисткой картошки, уборкой столов и мытьем посуды.
Боˊльшая часть клиентов «У Эстель» были учеными и инженерами, работавшими в расположенных неподалеку лабораториях Merck, и Рой слышал, как они с энтузиазмом обсуждали лекарства, которые разрабатывали, чтобы лечить людей. Как говорил сам Рой, «они фонтанировали идеями и обожали свое дело. Они были по-настоящему увлечены своей работой, и это отношение заразило и меня. Благодаря им я занялся химией». Роя заботили не огромные суммы, в которые обошлась бы программа пожертвования препарата, а миллионы жизней, которые можно было бы спасти.
Программа имела невероятный успех. На данный момент это самая длительная программа пожертвования лекарств от определенной болезни. Она позволила распространить 3,4 миллиарда доз лекарства в 29 африканских стран, 6 стран Латинской Америки и Йемен на Ближнем Востоке. На данный момент с ее помощью удается лечить 300 миллионов человек в год. Благодаря этой программе ВОЗ внесла четыре латиноамериканских страны (Колумбию, Эквадор, Мексику и Гватемалу) в список стран, победивших речную слепоту. Теперь это заболевание не представляет собой угрозы и в саванных районах западной Африки.
Решение раздавать мектизан бесплатно увеличило пирог. Изначально увеличение пришлось на западноафриканские и латиноамериканские страны, на тамошние сообщества и граждан. Но впоследствии пользу извлекла и сама компания Merck, хоть эта выгода и не была изначальной целью. Программа по бесплатной раздаче мектизана способствовала формированию репутации Merck как крайне ответственного предприятия. В январе 1988 г. журнал Business Week описал Merck как одну из «лучших компаний в области общественных услуг» и назвал программу пожертвования мектизана «необычным гуманистическим жестом». Журнал Fortune назвал Merck компанией, заслужившей наибольшее восхищение американцев в течение семи лет подряд – с 1987 по 1993 г., – рекорд, который не удалось побить до сих пор.
Эта репутация, в свою очередь, привлекла инвесторов и выгодоприобретателей. Хоть им и пришлось нести финансовые издержки от пожертвования мектизана, многие инвесторы были заинтересованы как в финансовой, так и в общественной отдаче. Спустя десять лет после запуска программы Рой объявил, что ему неизвестно о каких-либо жалобах со стороны инвесторов. Однако Вангелос получал множество писем от сотрудников с признанием, что они устроились на работу в Merck из-за этой программы. Их мотивировала потенциальная возможность решить наиболее серьезные мировые проблемы здравоохранения путем работы в Merck. На сегодняшней день благодаря своей репутации Merck стала одной из крупнейших фармацевтических компаний в мире – ее стоимость составляет более 200 миллиардов долларов. Она остается престижным местом работы и все еще находится в списке компаний, вызывающих наибольшее восхищение, по версии журнала Fortune. Инвесторы тоже извлекли свою выгоду. С 1978 г. их средний ежегодный доход составлял 13 %, почти в полтора раза больше 9 %, которые приносили акции S&P 500.
Рой был сторонником увеличения пирога. В рамках этой парадигмы считается, что размер пирога не ограничен. Люди, рассматривающие бизнес с такой точки зрения, стремятся увеличить пирог и создать ценность для общества, потому что такая стратегия приносит выгоду и инвесторам, и заинтересованным сторонам. Прибыль – не конечная цель, а побочный продукт создания ценности, как видно на рис. 1.4. Так как бизнес – игра с положительной суммой, инвесторы не пытаются отнять кусок у выгодоприобретателей, а выгодоприобретателям не приходится защищаться от инвесторов. Они работают в одной команде.
Рис. 1.4
Мы будем использовать термин «пирогономика» (Pieconomics), чтобы описать стратегии по увеличению пирога, о которых идет речь в данной книге. «Пирогономика» – подход к бизнесу, цель которого получение прибыли исключительно путем создания ценности для общества. С точки зрения «пирогономики» инвесторы имеют вес. Однако предприятие приносит им выгоду не за счет большого куска уже существующей прибыли, а путем увеличения всего пирога. В рамках «пирогономики» руководитель постоянно задается вопросом: за счет чего он увеличивает прибыль – за счет создания ценности или за счет перераспределения ресурсов в пользу инвесторов? Действительно ли новая продукция улучшает качество жизни клиентов или лишь вызывает зависимость? Чем обусловлены высокие цены – высоким качеством продукта или силой маркетинга? Действительно ли компания стремится предоставлять здоровые условия труда, даже если в некоторых сферах неизбежны увольнения в связи с развитием технологий? Возможно ли, что увеличение доходов достигается за счет пренебрежительного отношения компании к окружающей среде?
Другие подходы к бизнесу, например корпоративная социальная ответственность (КСО), тоже признают, что предприятия должны приносить пользу обществу. Но «пирогономика» выходит за пределы КСО, подразумевая сдвиг в мышлении. Она меняет представления о том, в чем заключаются обязанности компаний, как руководителям следует управлять предприятиями и как и компании, и их руководители должны отвечать за свои действия. Сюда входит четыре ключевых изменения в понимании этих процессов.
На раннем этапе развития католической церкви существовала практика индульгенций, когда богачи могли совершить любое количество грехов, а потом купить себе прощение или заслужить его путем совершения благих дел, освобождавших от наказания. Подобным образом действует и модель КСО. Компания может задействовать принцип КСО, не меняя ключевого подхода к своему бизнесу. Вместо этого предприятие участвует в деятельности, предложенной отделом по КСО. Например, занимается благотворительностью, чтобы компенсировать ущерб, нанесенный основной деятельностью компании. Но, как говорил Мэтт Пикок, бывший директор Vodafone по корпоративным вопросам, использовать КСО – все равно что сказать жителям деревни: «Ну да, мы вырубили ваш древний лес, имевший для вас огромное культурное и религиозное значение. Но вы не волнуйтесь, мы выделили оттуда несколько бревен и построили вам тут дом детского творчества».
«Пирогономика» же, напротив, встраивается в саму суть бизнеса и дает гарантию, что основная миссия компании – работа на благо общества. В рамках «пирогономики» не имеет значения, сколько благих дел вы делаете, если ваш бизнес основан на нанесении вреда обществу. Табачная компания, которая участвует в благотворительности, задействует модель КСО, но не увеличивает пирог. Как мы подробнее обсудим в главе 8, компании могут принести пользу обществу путем бескомпромиссного стремления к совершенству в своей основной деятельности или творческого применения своих ключевых компетенций для решения новых задач. Например, как Mercedes, использующий свои экспертные знания в точном машиностроении для создания аппаратов искусственного дыхания. Это не касается участия в побочной деятельности, не имеющей отношения к относительным преимуществам компании.
Плюс этого подхода заключается в том, что его всегда могут внедрять любые компании, а не только крупные корпорации, купающиеся в деньгах во время экономического подъема. «Пирогономика» подойдет и для небольших предприятий даже в годы кризиса, как мы обсудим подробнее в конце этой главы. Перераспределение долей пирога или участие в броских инициативах КСО стоит денег. Но мастерство в основной деятельности или использование своего сравнительного преимущества для решения социальных проблем обычно не требует крупных финансовых затрат. Для этого требуется только смена отношения: компанией должно двигать стремление к созданию ценности для общества, даже если возможности дохода в краткосрочной перспективе туманны.