Расширение возможностей стало столпом успеха Японии после Второй мировой войны. При работе на конвейере компании Ford рабочие выполняли задачи, предписанные руководством, которое контролировало качество конечного продукта. Сравните: в рамках системы «Андон», которую используют японские производители, например Toyota, рабочие сами отвечают за качество и обладают полномочиями на остановку линии производства, если видят дефект. При необходимости сторонней помощи включается мигающая лампочка (отсюда и название «Андон», – от японского слова, означающего «бумажный фонарик»). Это была радикальная смена позиции: ранее считалось, что осуществлять остановку производства можно было только по решению управляющего. Японские фабрики стали центрами постоянного совершенствования, поскольку те, кто был наиболее близок к процессу производства, могли вносить свой вклад в инновации. Когда я был на экскурсии по заводу Toyota в Токио, сотрудник с гордостью отмечал каждую деталь производственного процесса, придуманную рабочими.
Эту позицию переняли и многие западные предприниматели, ее частично можно оценить с помощью вопроса анкеты для составления списка лучших работодателей – «Людям предоставляют много ответственности».
Например, так Ким Джордан, соосновательница Brewing Company, описывает подход своей фирмы: «В нашей компании царит культура высокой вовлеченности. Всем известно, куда идут деньги, и мы ждем, что все будут участвовать в формировании стратегии. Мы создали атмосферу не только высокого уровня прозрачности и доверия, но того, что мы все в одной лодке». Как мы обсуждали в главе 3, New Belgium признает свое влияние на окружающую среду. Компания запустила краудсорсинговый проект Bright Ideas, где просит сотрудников предлагать идеи по его сокращению. Одна из идей заключалась в отказе от картонных разделителей между бутылками, которые используются в коробках. Эта мера помогла спасти сотни деревьев, а также сэкономить 1 миллион долларов в год на сырье. Но были и некоторые косвенные преимущества. Отказ от разделителей ускорил производство, которое до этого замедлялось на стадии упаковки. Меньший размер коробок означал, что в грузовик могло поместиться больше, что снизило расходы на топливо и выбросы углерода. Это пример не только ценности расширения возможностей, но и принципов «пирогономики»: действия, предпринятые ради блага окружающей среды, в конечном итоге принесли пользу инвесторам.
Расширение возможностей также предполагает терпимость к неудачам в целях избежания ошибок бездействия. Как мы обсуждали в главе 5, Барт Бехт доверил управляющим Reckitt Benckiser запуск новых идей без необходимости сбора кипы одобрительных резолюций. Такой подход увеличивает риск, что инициатива окажется провальной, но эти неудачи обходятся гораздо дешевле, чем отказ от инноваций. Производитель финансового программного обеспечения Intuit и конгломерат Tata не просто терпимо относятся к ошибкам, они активно приветствуют их. Компании выдают награду за идеи, которые в конечном итоге не принесли успеха, но предоставили возможность вынести ценный урок.
Крупномасштабные исследования подтверждают выводы, сделанные из этих примеров. Метаанализ 142 исследований, осуществленный Скоттом Сейбертом, Ган Ваном и Стивеном Кортрайтом, обнаружил, что индивидуальное расширение возможностей связано с высокой эффективностью по нескольким параметрам: рутинные задачи, «организационное гражданское поведение» (выполнение работы сверх должностной инструкции) и инновации. Также исследователи обнаружили, что расширение возможностей коллектива связано со значительным повышением эффективности работы коллектива.
Хотя расширение возможностей позволяет реализовать неиспользованный потенциал, оно не должно быть безграничным: возможности следует расширять, направляя сотрудников с помощью миссии и необходимого обучения. Микроменеджмент и иерархия не обязательно проистекают из убеждения, что сотрудники ленивы: даже если они работают добросовестно, их усилия могут быть направлены в сторону несущественных вопросов. Поэтому миссия компании так важна. Это частично отражено в вопросе: «Мое дело имеет особое значение – это не “просто работа”». Если сотрудники мотивированы миссией компании, они будут вносить свой вклад, даже если их освободили от строгого надзора. Если миссия конкретна и разъясняет приоритеты, они будут знать, куда направить свою энергию. Вспомним фразу, приписываемую Антуану де Сент-Экзюпери: «Если хочешь построить корабль, не надо призывать людей, раздавать задания и отдавать приказы. Лучше зарази их страстью к широкому и бескрайнему морю». И действительно: как мы обсуждали ранее, Клодин Гарденберг и соавторы задокументировали преимущества убедительной и ясной миссии, в особенности в глазах менеджеров среднего звена, а не старших руководителей.
Еще один способ проследить, чтобы сотрудники наилучшим образом воспользовались своей автономией, – постепенное инвестирование в их навыки.
Позиция инвестирования стремится к совершенствованию навыков и благосостояния сотрудников, не только потому, что так они будут более продуктивны, но потому, что они важны для вас с человеческой точки зрения. Частично эту позицию можно оценить с помощью позиции из анкеты: «Люди здесь внимательны друг к другу».
Согласно классической модели экономики нобелевского лауреата Гэри Беккера, компания должна инвестировать лишь в узкоспециальное обучение, которое будет иметь ценность исключительно в рамках фирмы (например, обучение работе с базами данных компании). Если компания будет инвестировать в общие навыки, которые имеют ценность за пределами компании и для других потенциальных работодателей, сотрудник может потребовать более высокой зарплаты, поэтому выгоду от возросшей продуктивности получит лишь он сам, а не компания. Такие экономические модели существуют не только в теории, они оказывают влияние на практику. Бо́льшая часть общего образования финансируется не работодателями, а государством (общеобразовательные школы), самими работниками (учеба в магистратуре) или самими работниками с поддержкой государства (в государственных университетах).
Но позиция инвестирования не подразумевает расчетов, насколько узкоспециализированным является обучение и насколько оно будет выгодно для компании. Действительно, пункт анкеты «Мне предлагают обучение и развитие для дальнейшего продвижения в карьере» не отражает этих различий. Позиция инвестирования рассматривает обучение как обязанность предприятия развивать навыки сотрудников, увеличивая их ценность не только для фирмы, но и для их будущего трудоустройства, если они покинут компанию. В своей книге Janesville: An American Story Эми Голдстин рассказывает, как закрытие завода General Motors в Джейнсвилле, штат Висконсин, в 2009 г. привело к хронической безработице, которая оказала серьезное влияние на целый город. General Motors концентрировалась на обучении сотрудников узкоспециализированным навыкам, поэтому усилия по переподготовке были в основном безуспешными. Многие не умели пользоваться компьютерами и не могли пройти курсы, которые предлагали местные технические колледжи.
Приведем пример позиции инвестирования. В августе 2016 г. сингапурские отделения банка Standard Chartered запустили программу SkillsFuture@sc, предоставляя сотрудникам оплачиваемый учебный отпуск и один из бесплатных курсов, предлагаемых и финансируемых банком. Эта программа была нацелена, в частности, на сотрудников, роли которых были под угрозой из-за технологических изменений, – их обучали не только в области технологий, но и навыкам работы с людьми, например взаимодействию с клиентами, так как технологии вряд ли заменят человека в этой сфере деятельности. Более того, инвестиции в навыки не всегда требуют финансовых расходов или официальных программ – скорее управленческих практик (например, наставничества и расширения возможностей). Мы уже обсуждали, что расширение возможностей позволяет воспользоваться инициативой сотрудников в настоящем. Дополнительное преимущество в том, что оно позволяет инвестировать в будущий потенциал, давая сотрудникам шанс проявить себя. Ранее мы определили инвестирование как «улучшение навыков и благосостояния». Когда речь идет о физических активах, инвестиции расширяют максимальные возможности (если вы обновляете ИТ-систему, она может обработать больше данных). Когда речь идет о сотрудниках, инвестиции могут расширить их максимальный потенциал, совершенствуя навыки. Однако многие сотрудники не раскрывают свой потенциал в работе из-за плохого самочувствия, психического или физического. Когда дело касается сотрудников, инвестиции подразумевают не только повышение потенциала, но и помощь в его раскрытии.
В 2015 г. руководители подразделения финансовой компании UBS Wealth Management признали, что требовательная корпоративная культура может навредить сотрудникам. Поэтому они организовали проект Health Matters Initiative, который возглавила Клаудия Экен. На этой должности она провела крупные мероприятия по улучшению физического здоровья, например инициативу «Миллион шагов за сто дней», которая стимулировала сотрудников разделиться на команды и ежедневно проходить по 10 000 шагов, где за каждый шаг делалось пожертвование в благотворительную организацию. Для расчета пользы от таких инициатив Кэтрин Бейкер, Дэвид Катлер и Цзы Жуй Сун провели метаанализ и обнаружили, что на один доллар, потраченный на программы здравоохранения, приходится снижение медицинских издержек на 3,27 доллара и снижение издержек в связи с отсутствием сотрудника на рабочем месте на 2,73 доллара.
Мы уже обсудили, что инвестирование принимает в расчет выгоду от обучения сотрудника, даже если эту выгоду получит не сама компания. Эта позиция также учитывает издержки дополнительной работы, которую приходится выполнять сотруднику, даже если компания не должна платить ему сверхурочные. Подход контрастирует с позицией свободного распоряжения, в рамках которой начальник считает время сотрудников своим собственным и распоряжается им по своему усмотрению, не думая о том, как оно дорого им. Он может потребовать предоставить результаты нескольких анализов в приложении к презентации просто на всякий случай (вдруг клиент задаст технический вопрос). В главе 3 мы уже объясняли, что размер пирога уменьшается, если фирма предпринимает действие, выгода от которого меньше, чем социальные, а не частные альтернативные издержки. Время сотрудника часто не является издержкой для фирмы, но при этом оно составляет значительные социальные потери, так как он мог бы и