спользовать это время для отдыха. Неспособность учесть эти социальные издержки при распределении задач уменьшает размер пирога.
Инициативы по здравоохранению должны быть расширены в двух направлениях. Во-первых, от физического самочувствия к психологическому. Важность физического здоровья уже давно признана, но предприятия и общество лишь недавно стали осознавать критическую значимость психологического здоровья, которое страдает от позиции свободного распоряжения. Джоэл Го, Джеффри Пфеффер и Стефанос Зениос высчитали, что стресс на рабочем месте в США является причиной 120 000 смертей в год и повышает издержки на здравоохранение на 190 миллиардов долларов, которые в конечном итоге несут сами компании в виде более дорогой страховки. Психологическое благополучие особенно важно в пандемию, когда боˊльшая часть сотрудников работает из дома. Удаленка размывает грань между домом и офисом, поскольку некоторые начальники считают, что можно звонить сотрудникам в любое время суток. Работа из дома также лишает одиноких сотрудников основного источника общения.
Во-вторых, инициативы по здравоохранению должны перестать быть однократными мероприятиями и стать постоянными изменениями в культуре. В дополнение к крупным программам Клаудия постоянно занималась просвещением сотрудников по вопросам управления энергией и стрессом, а также просвещением управляющих по вопросам важности уважения свободного времени сотрудников по вечерам и выходным. Переход от позиции свободного распоряжения к позиции инвестирования часто весьма значителен. Свободное время руководителя не принадлежало ему, когда он был рядовым сотрудником, поэтому он привык так же относиться к времени своих подчиненных. Он может даже рассматривать постоянную готовность к работе как необходимое условие для продвижения по карьерной лестнице. Высокий уровень удовлетворенности сотрудников может быть конкурентным преимуществом, которое сложно сымитировать: для него требуется крупное изменение культуры, а не просто вложение денег.
Клаудия рассказала мне, что сложнее всего ей было измерить успех инициативы, так как невозможно узнать, скольких больничных удалось избежать благодаря ей. Действительно, метаанализ, проведенный Кэтрин Бейкер и соавторами, не демонстрирует сильной связи, так как к преимуществам могли привести и другие факторы, например изменение управленческих практик. Это подчеркивает важность позиции инвестирования – инвестиций в сотрудников даже без расчетов. Компании уже понимают значимость безопасности, когда сотрудники задействованы на физически опасной работе. British Petroleum сделала снижение травматизации на рабочем месте своим стратегическим приоритетом после катастрофы на Deepwater Horizon. Здесь расчеты осуществлять проще. Так как травмы возникают из-за условий труда, их улучшение действительно позволит снизить уровень травматизации.
Однако безопасность на рабочем месте распространяется не только на травмы, но и на соматические болезни, а также на психологическое выгорание, вызванное позицией свободного распоряжения и культурой ненормированного рабочего дня. Если сотрудник заболевает (физически или ментально), нам неизвестно, вызвана ли его болезнь условиями труда или факторами вне работы. Это не имеет значения для компании, которая разделяет позицию инвестирования, она стремится обеспечить здоровую, безопасную и полноценную среду, даже если преимущества невозможно рассчитать.
Позиция вознаграждения подразумевает разделение выгоды от увеличения пирога с сотрудниками. Наиболее очевидный способ разделить успех с сотрудниками – дать им право финансовой собственности, выдать им акции компании, как мы рекомендовали в главе 5. В рамках традиционной экономической теории, основанной на рациональности экономических агентов, считается, что рядовым сотрудникам не следует давать акции компании. Они оказывают незначительное влияние на стоимость акций, а потому выдача акций не мотивирует их работать усерднее. Но люди не руководствуются в своих поступках экономическим анализом эффективности затрат. Выдавая сотруднику акции компании, вы обращаетесь с ним как с партнером, который заслуживает свою долю успеха предприятия. Это частично отражено в пункте анкеты «Мне кажется, что получаю справедливую долю прибыли организации».
Как и в случае с инвестициями, вознаграждение сотрудников подразумевает не только денежные вложения. Благодаря системам стремлений сотрудники мотивированы также желанием внести свой вклад. Таким образом, позиция вознаграждения подразумевает разделение как внутренней, так и финансовой выгоды от увеличения пирога, делегируя им ответственность за задачи, иногда безусловную. Одно из преимуществ ответственности за задачи – расширение возможностей, как мы обсуждали ранее. Но еще одно заключается в чувстве удовлетворения, которое испытывает сотрудник, выполнив задачу. Иногда старшему сотруднику хочется исправить часть документа, составленного младшим. Изменения могут привести к улучшению, но к незначительному. Отказавшись от исправлений и оставив документ в оригинальном виде, вы вознаградите работника чувством выполненного долга и полной ответственности за конечный результат.
На мой второй год работы в Morgan Stanley исполнительный директор (Уильям) часто работал со мной лично, без посредников в виде заместителя директора или вице-президента. Обычно составление аналитической записки к презентации – прерогатива старших банкиров. Вместо того чтобы оставить эту страницу пустой для того, чтобы Уильям мог заполнить ее с комментариями моих слайдов, я решался составить ее сам. Первые несколько раз он вносил крупные изменения, не только улучшая презентацию для клиента, но и обучая меня. Учась на своих ошибках, я постепенно совершенствовал свой навык. Я до сих пор помню чувство удовлетворения, когда составленная мной аналитическая записка осталась без исправлений. Наверняка Уильям мог предложить незначительные изменения, но решил этого не делать. Это мало повлияло на качество конечного результата, но для меня это было значительным вознаграждением, и воспоминания об этом до сих пор свежи, хоть и прошло уже двадцать лет.
• Предприятие главным образом может увеличить размер пирога, обеспечивая высокое качество. Приносить пользу обществу нужно не только с помощью действий, которые направлены на служение обществу. Фирмы и сотрудники вносят значительный вклад в жизнь общества, качественно выполняя свою конкретную роль, вне зависимости от того, влияет ли она на выгодоприобретателей непосредственно.
• Миссия предприятия – причина его существования, его стремление принести пользу обществу. При формулировании миссии можно руководствоваться тремя принципами:
1. Миссия должна быть конкретной и выборочной: она не может заключаться в том, чтобы принести благо всем. Она значима, если противоположная миссия также была бы разумна, так как в этом случае она дает руководителям понимание, как принимать решения и приходить к компромиссам, а также поясняет участникам бизнеса, за какие ценности выступает предприятие.
2. Миссия определяет, для кого и зачем существует предприятие. На вопрос «зачем» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, а вопрос «для кого» должен быть основан на принципе существенности.
3. Миссия должна возникать целенаправленно, формулируемая руководителями, и меняться в зависимости обстоятельств. Сотрудники должны также оказывать на нее влияние, а не просто воплощать ее в жизнь. Вклад внешних выгодоприобретателей, в частности клиентов, также имеет ценность.
4. Миссия – гораздо больше, чем просто заявление, она должна быть частью предприятия. Ее важно не только сформулировать, но и передать информацию вовне и встроить в рабочие процессы изнутри.
• Отчетность должна охватывать не только финансовые показатели акционерной стоимости, но и нефинансовые показатели ценности для выгодоприобретателей, а также понимать важность количественной и описательной отчетности: выполняется то, что наблюдается. Главная ценность интегрированной отчетности в том, что она стимулирует интегрированное мышление, в рамках которого интересы выгодоприобретателей учитываются при принятии всех важных решений.
• Информирование подразумевает не только отчетность, но и двусторонний процесс коммуникации. В него может быть включено предоставление инвесторам права голоса касательно миссии.
• Можно построить капитал инвесторов, который включает в себя далеко не только финансовый вклад инвесторов.
• Руководители могут воплотить миссию на практике с помощью стратегии фирмы, приводя в соответствие ее операционную модель и культуру, развивая внутреннюю «сбалансированную систему показателей», в которую включены существенные нефинансовые показатели, а также делая культуру приоритетом совета директоров.
• Предприятие должно осознавать взаимозависимость выгодоприобретателей. Они не просто фактор производства, а участники предприятия. Применение этого принципа к сотрудникам подразумевает принятие трех позиций, основанных на принципах «пирогономики»:
5. Позиция расширения возможностей основана на важности избегания ошибок бездействия, а не только ошибок действия. В рамках этой позиции сотрудники считаются внутренне мотивированными и разумными. Если предоставить им свободу и направлять с помощью миссии, они будут предлагать идеи, а не увиливать от работы.
6. Позиция инвестирования основана на принесении пользы выгодоприобретателям, даже если связь с прибыльностью неясна. Компания стремится к совершенствованию навыков и благосостояния сотрудников, потому что они важны для компании с человеческой точки зрения. Это подразумевает вовлечение в работу, выгоды от инвестирования и издержки дополнительной работы.
7. Позиция вознаграждения основана на разделении выгоды от увеличения пирога с выгодоприобретателями. Она дает сотрудникам право финансовой собственности и ответственность за выполнение задач, поэтому они получают финансовую и моральную выгоду от успеха компании.