В дополнение к анализу отдельных компаний консультативный комитет может давать рекомендации на более обширные темы. Например, должна ли принадлежность компании к алкогольной индустрии или высокое соотношение зарплат быть поводом для отказа от инвестирования. Бо́льшая часть этих вопросов имеет сложный узкоспециальный характер, а потому разнообразие точек зрения и компетенций имеет особую ценность. Итог обсуждений может быть опубликован в виде докладной записки, разъясняющей вкладчикам позицию инвестора. Чтобы подчеркнуть непростой характер этих вопросов и потенциальную ценность стороннего мнения, приведем примеры обсуждаемых нами тем.
Создает ли генная модификация ценность для общества? Модифицированные семена могут попасть в дикую природу и нарушить биологическое разнообразие или негативно сказаться на мотивации производства органических или немодифицированных продуктов. Но с учетом того, что миллионы людей по всему миру страдают от голода, не будет ли безответственно отказаться от передовых технологий?
Приносят ли ценность обществу компании, которые платят мало налогов? Не занимаются ли они разделением пирога, размещая свою деятельность в странах с низким налогообложением исключительно ради максимизации прибыли? Или, возможно, они просто реагируют на налоговое стимулирование инвестирования в слаборазвитые регионы и перенаправляют средства на проведения исследований и разработок?
Создает ли ценность для общества искусственный интеллект? Могут ли роботы лишить людей рабочих мест, или вместо этого они позволят перераспределить сотрудников на должности, где те смогут по-настоящему реализоваться? Какие защитные механизмы используют компании для снижения риска, что роботы выйдут из-под контроля?
Создают ли ценность для общества социальные сети? Они позволяют людям общаться со своими друзьями по всему миру, делиться фотографиями, событиями и новостями. Но они обеспечивают среду для кибербуллинга, зависимости, информационных вбросов и ненадлежащего использования персональных данных.
Должна ли оценка социальной ответственности фирмы быть абсолютной или относительной (по отношению к конкурентам или самой фирме в прошлом)? Если компания работает в сомнительной сфере, но является лучшей в своей категории, можно ли в нее инвестировать? Если у компании неудовлетворительная социальная репутация, но она исправляет ситуацию, можно ли в нее инвестировать? Если компания работает в развивающемся рынке, как ее стоит оценивать – согласно местным стандартам или мировым?
Часто на острые вопросы будет ответ – «Зависит от обстоятельств». Но ценность этих обсуждений состоит в том, чтобы понять, о каких обстоятельствах идет речь. В частности, они могут подчеркнуть проблемы, которых следует опасаться инвестору и о которых нужно особенно тщательно расспрашивать руководство при инвестировании в компании проблемного сектора. Например, когда речь идет о генетической модификации, инвестору следует узнать, где используется продукт – в развивающихся странах или в развитых; совместим ли он с традиционным ведением хозяйства или требует от фермеров введения новых техник, которые могут оказаться менее устойчивыми.
Зачем вообще управляющим активами задавать такие сложные вопросы? Во-первых, как мы уже обсуждали в главах 4 и 6, использование факторов экологического, социального и корпоративного управления в качестве фильтра без учета стратегического контекста не увеличивает долгосрочную доходность. Дениз Энгинер и Мейр Стетмен обнаружили, что компании, занимающие нижние строчки списка Американских компаний, достойных восхищения, составленного журналом Fortune, опережали компании, занимающие верхние строчки, более чем на 2 % в год в течение 24 лет. Этот список основан на субъективных представлениях, а не на реальности. Для его составления топ-менеджеров, директоров и фондовых аналитиков опрашивают о таких факторах, как социальная ответственность, качество руководства и качества продукции. Руководители других компаний (в отличие от инвесторов) не заинтересованы в их успехе, а потому вряд ли детально разбираются в этих вопросах. Таким образом, их представления могут быть искажены «зеленым камуфляжем», когда компании участвуют в броских инициативах по корпоративной социальной ответственности. Но эта деятельность не имеет отношения к их сравнительному преимуществу, она лишь создает впечатление ответственности и высококачественного руководства. Исследование Дениза и Мейра настаивает на важности умения разбираться в данных и не верить на слово, что чем выше показатели корпоративной социальной ответственности, тем лучше.
Во-вторых, если вовлеченность компаний по управлению активами будет заключаться только в методе фильтрации, то клиенты смогут заниматься этим и сами. В августе 2020 г. австралийский пенсионный фонд QSuper вывел свои средства в размере 400 миллионов долларов из инвестиционной компании, решив управлять ими самостоятельно. AMP Capital уделяла больше внимания принципу «не навреди», чем «активно приноси пользу». Как сказал директор по инвестициям Qsuper Чарльз Вудхауз: «Вместо того чтобы концентрироваться на наборе отрицательных фильтров и оставшихся в результате фирм, мы считаем, что наш подход позитивного влияния… отличает нас от конкурентов».
Часто из виду упускают такую категорию «инвесторов», как клиенты компании. В главе 1 мы объяснили, что клиенты обеспечивают «финансирование» поставщикам, точно так же как инвесторы обеспечивают финансирование компаниям. У корпоративных клиентов есть даже больше возможностей благодаря ответственной политике закупок, чем у акционеров и их политики ответственного инвестирования. Инвестор может продать акции, только если на них найдется покупатель. Хотя продажа и снижает стоимость акций предприятия, она не лишает его капитала. Но если ответственный поставщик прекратит покупать, на его место может не прийти новый покупатель. С другой стороны, покупая акции компании, новый инвестор не привносит новый капитал, а переход к новому поставщику дает ему свежие средства, которые можно использовать в целях расширения производства и создания новых рабочих мест. Крупные объемы закупок дают им огромные возможности для осуществления перемен. Средний бюджет закупок компании, входящей в индекс FTSE 100 составляет 4 миллиарда фунтов стерлингов, что в 400 раз больше средних расходов в области корпоративной социальной ответственности, которые составляют 10 миллионов фунтов стерлингов.
Корпоративные клиенты также менее стеснены, чем ответственные инвесторы. Некоторых инвесторов оценивают по базовым индексам, а потому они стараются не отклоняться от них чрезмерно. Также они не могут инвестировать в частные компании и покупать акции малых компаний, поскольку они неликвидны. Но отделы закупок могут сотрудничать и с крупными поставщиками, и с мелкими частными компаниями, не беспокоясь, что их будут с кем-то сравнивать.
Несмотря на эти возможности, сфера ответственных закупок менее развита, чем ответственное инвестирование. Закупочная политика многих ответственных компаний выглядит, как лет десять-двадцать назад выглядело ответственное инвестирование, с упором на метод фильтрации. В зависимости от того, переходит ли поставщик черту, например, используя рабский труд или участвуя в коррупционных схемах. Однако поставщик, ориентированный на увеличение пирога, не просто старается не навредить, он активно приносит пользу. Люди часто упускают из виду параллели между закупками и инвестициями, но отделы закупок могут вдохновиться ответственным инвестированием и перейти от метода фильтрации к методу интеграции. Например, они могут воспользоваться тестом на чистую прибыль (который учитывает как недостатки, так и преимущества). Могут обратиться к рейтингам экологического, социального и корпоративного управления (осознавая при этом их ограничения), а также задавать потенциальным поставщикам вышеупомянутые десять вопросов. Это позволит не только стимулировать ответственное поведение поставщиков, но и повысить собственную прибыль в качестве побочного результата. Клиенты более активно покупают продукцию компании, которая ответственно относится к закупке сырья, а сотрудники более мотивированы работать в такой фирме.
Некоторые отделы закупок уже осознали свои возможности по поддержке поставщиков, ориентированных на увеличение размера пирога, вместо того чтобы просто избегать тех, что его уменьшают. Двадцать четыре британские компании приняли участие в инициативе Buy Social Corporate Challenge, стимулирующей закупки у социальных предприятий, которые активно приносят пользу обществу. В течение трех лет с момента запуска инициативы компании потратили на ответственные закупки 65 миллионов фунтов стерлингов. Например, компания PwC закупает туалетные принадлежности для своих уборных у фирмы Soap Co., которая нанимает слепых и слабовидящих граждан. Каждый раз, когда сотрудник заходит в уборную, он получает напоминание о том, что его работодатель поддерживает социальные предприятия. Разобранные нами схемы могут помочь компаниям эффективнее использовать свои средства путем закупок. Более четверти поставщиков, участвующих в инициативе, осуществляют общественное влияние путем пожертвования части своих доходов на благотворительность, хотя это и не соответствует принципу сравнительного преимущества.
Мониторингом занимаются не только обеспечивающие финансирование. Советы директоров и внутренние аудиторы проводят тест на чистую прибыль или задают десять вопросов, чтобы убедиться, что компания действительно ориентирована на долгосрочную перспективу и работает в интересах всех существенных выгодоприобретателей. Отделы по корпоративным вопросам могут заниматься этим, чтобы проактивно контролировать репутацию компании.
Теперь мы перейдем от эффективного мониторинга к эффективной вовлеченности. Один из ключевых способов осуществления взаимодействия с компанией – голосование по вопросам назначения новых директоров, аудиторов, заработной платы и т. д. Чтобы инвесторам не приходилось разбираться в каждом вопросе с самого начала, большинство из них разрабатывает внутреннюю политику: например, голосовать против назначений директоров, если среди них не будет минимально необходимого количества женщин. Компания LGIM ежегодно проводит круглый стол выгодоприобретателей, чтобы получить взгляд со стороны от ученых, консультантов, собственников активов и представителей выгодоприобретателей для обновления внутренней политики компании. Хотя такая политика довольно значима, ее не следует использовать машинально, поскольку она бывает не всегда применима. У потенциального директора может быть компетенция, которая идеально дополнит текущий состав совета директоров, даже если в этом случае не будет выполнен план по гендерной репрезентации.