Один из способов взаимодействия заключается в предоставлении обратной связи о продукции компании. В наши дни сайты с отзывами облегчают составление обзоров и помогают оказывать влияние как на компанию, так и на прочих потребителей. Обратная связь на сайтах TripAdvisor, Airbnb и Amazon может определить судьбу компаний и их продуктов. Также клиенты могут внести свой вклад в дело стимулирования компании к инновациям. После угрозы банкротства в 2004 г. компания Lego стала крупнейшим по доходам производителем игрушек в 2015 г. Основную роль в этом преображении сыграла Программа амбассадоров для взаимодействия с наиболее активными покупателями, поиска идей для новых продуктов и помощи в переориентировании текущих.
Второй способ взаимодействия заключается в поддержке предложений акционеров. Резолюция Кита Шнипа возникла благодаря организации SumOfUs, которая запустила петицию с обращением к McDonald’s о запрете пластиковых трубочек. Собрав полмиллиона подписей, организация обратилась к Киту (который был и участником SumOfUs, и акционером McDonald’s) подать резолюцию от имени SumOfUs. Работая сообща, клиенты и инвесторы достигли гораздо большего, чем могли поодиночке.
Именно потребители становятся владельцами продуктов компании после покупки, а потому именно они решают, как эти продукты будут использоваться. Отсюда проистекает совершенно другой источник субъектности. Компания может запустить инициативы по снижению воздействия своих продуктов на окружающую среду: Patagonia чинит поврежденную одежду и перепродает ненужные вещи; Hewlett Packard делает многоразовые картриджи и позволяет клиентам возвращать их бесплатно. Но эти инициативы работают, если и клиенты вносят свой вклад, а не просто выбрасывают вещи ради собственного удобства. Клиенты должны работать с предприятием сообща, чтобы его продукты использовались как положено весь период их эксплуатации.
Для сотрудников вовлеченность подразумевает взгляд на вещи с позиции увеличения пирога, которая необходима предприятиям. Как предприятиям следует создавать ценность для выгодоприобретателей даже в тех случаях, когда нет явной связи с будущей прибылью, сотрудникам следует создавать ценность для организации, даже если за это не предусмотрено явного вознаграждения.
Сотрудники, занимающие руководящие и контролирующие должности (не важно, насколько высоко в иерархии компании), могут рассматривать свой отдел или коллектив как небольшое предприятие и применять принципы для руководства, выработанные нами по ходу книги. Управляющий может подумать о «микромиссии» своего отдела – роли, которую он играет в достижении компанией основной миссии. Он может стремиться наилучшим образом встроить ее в работу отдела и измерить соответствующий прогресс. Он может задать себе вопрос «Что есть в моем распоряжении?», чтобы проанализировать, как применить ресурсы и компетенции коллектива, чтобы внести свой вклад в выполнение миссии компании.
Субъектность распространяется на всех сотрудников, даже на тех, кто не занимает управленческих должностей. Один из примеров проявления субъектности сотрудника – его отношения с коллегами, как мы уже обсуждали в конце главы 8. Важно понимать, что каждый может занять позицию расширения возможностей, инвестирования и вознаграждения. Сотруднику не обязательно безоговорочно принимать культуру, в которой он оказался. У него есть возможность на нее повлиять. Практически каждый влияет на кого-нибудь. Даже если сотрудник занимает низшую должность в своем отделе, его подразделение может опираться на работу других. Сотрудник может самостоятельно решить простые вопросы касательно ИТ, вместо того чтобы распоряжаться временем сотрудников отдела ИТ как своим собственным. Если ИТ-специалист особенно помог, сотрудник может реализовать позицию вознаграждения, предоставив ему непосредственную обратную связь или передав эту информацию его начальнику.
Еще один пример – восходящее управление. Сотрудники, находящиеся на нижней ступени корпоративной иерархии, часто считают, что у них недостаточно субъектности.
В течение первых месяцев моей работы в сфере банкинга я считал, что моему работодателю нужно, чтобы аналитики пассивно выполняли данные им задачи. У меня не было никаких аргументов в пользу этого предположения. Мне просто так казалось, потому что так говорили и остальные.
Мой коллектив, занимавшийся акциями производителей химикатов, располагался по соседству с отделом, отвечающим за индустрию перевозок. Его возглавлял Бен, которому был всего 31 год, когда он стал самым молодым главой отдела. Как-то раз он заметил, что я был расстроен из-за переработок, и позвал меня пообедать. Несмотря на то что официально он не нес за меня никакой ответственности, он тем самым проявил позицию инвестирования. Он объяснил мне мои заблуждения и рассказал, что и он, и руководство банка ценят аналитиков, которые проявляют субъектность. Так можно внести гораздо больший вклад, нежели просто пассивно выполняя задачи.
Спустя несколько недель я провел анализ рыночной оценки, включающий в себя 15 сопоставимых компаний. Среди них была компания Syngenta, производитель агрохимикатов. Мой начальник (Марк) предложил включить заодно и Monsanto, еще одного производителя агрохимикатов. Я объяснил, что в списке уже есть 15 сопоставимых компаний, шестнадцатая не принесет анализу значительной пользы. Но для этого пришлось бы изменить огромное количество вычислений, поскольку группа сравнения входит в каждый анализ целиком. Предложение Марка могло бы показаться проявлением позиции свободного распоряжения, но он просто не знал, сколько дополнительной работы пришлось бы проделать. Он просто сопоставил Syngenta и Monsanto в уме и предложил проделать то же самое и в отчете. Ввести его в курс дела мог только я. Если бы я этого не сделал, то сам был бы виноват. Марк непредвзято выслушал меня и тут же отказался от своего предложения. Первый официальный отчет об оценке моей работы спустя полгода после трудоустройства гласил: «Хоть Алекс и недостаточно опытный аналитик, он проявил готовность высказаться в защиту своих взглядов, что крайне похвально». Этим гораздо больше сказано о Марке и в целом о моем работодателе, чем обо мне. Эта оценка продемонстрировала, насколько высоко они ценят субъектность.
Помимо отношений с коллегами, субъектность сотрудников распространяется и на внесение вклада в успех предприятия вне зависимости от должности.
В главе 8 мы обсудили японскую систему «Андон», в рамках которой заводские рабочие сами ответственны за проверку качества продукции и имеют полномочия для остановки линии производства. Только им решать, как распоряжаться этой ответственностью. Легко (и часто приятно) жаловаться на проблему, а вот сделать с ней что-нибудь уже сложнее. Но ненамного. Главное препятствие лишь в том, чтобы понять – пирог можно увеличить, его размер – не предел. Иногда, чтобы внести новое предложение, не нужно чрезмерных усилий. Многие успешные инновации зародились как идея сотрудника: новые продукты, например клейкая бумага для заметок; новые процессы, когда New Belgium отказалась от картонных разделителей; новая политика, как в случае с Barry-Wehmiller, когда сотрудники предлагали уйти в неоплачиваемый отпуск вместо коллег.
В то время как долг гражданина – использование данной ему субъектности, долг предприятия – ее высвобождение. Компании могут создать значительную ценность, пользуясь коллективной мудростью своих сотрудников и клиентов, но иногда они этим не утруждаются. Как Фредерик Тейлор считал, что Шмидт лишен мотивации и интеллекта, топ-менеджеры часто считают, что клиенты хотят только получать пользу от компании (покупая ее продукцию) и ничего не давать взамен. На веб-сайтах некоторых компаний есть разделы для жалоб, но нет раздела для предложений. Они безоговорочно считают, что клиенты смотрят на бизнес с позиции разделения пирога: они захотят связаться с компанией, только чтобы потребовать компенсации, а не предложить идею, которая могла бы принести пользу обеим сторонам.
Эти предположения ошибочны. Руководителям следует отказаться от ложных представлений о своих сотрудниках и клиентах как о корыстных индивидуалистах и увидеть в них граждан: творческих, эмпатичных, способных на сотрудничество членов сообществ. Тогда главной задачей будет поиск стимулов и координации энергии граждан. В главе 8 мы обсуждали, что многие компании считают своих сотрудников партнерами, а некоторые так же относятся и к клиентам. Patagonia не смогла бы запустить инициативу Common Threads, если бы не верила, что клиенты захотят инвестировать свое время в починку вещей. Программа амбассадоров Lego считает своих клиентов частью отдела исследований и разработок. Такие организации, как New Citizenship Project, работают с предприятиями, чтобы реализовать гражданский потенциал своих клиентов.
Теперь мы рассмотрим, как политики или избиратели могут помочь увеличить пирог.
Один из способов поддержки «пирогономики» со стороны политиков – регулирование. Этот термин следует понимать в широком смысле как любой способ изменения поведения. Сюда входит не только законодательство, но и этические кодексы, например кодекс попечительской деятельности.
Хотя регулирование может оказывать положительное влияние на деятельность компании, у него часто бывают непредвиденные последствия. Сперва мы обсудим некоторые важные аспекты, которых стоит остерегаться при составлении регулирующего документа. Затем, держа их в уме, мы опишем несколько способов применения регулирования.
Подход на основе увеличения пирога подчеркивает значимость ошибок бездействия. Но регулирование чаще наказывает за ошибки действия: очень сложно оштрафовать предприятие за то, что оно не приносит ценности. Регулирование не в силах снизить количество ошибок бездействия, оно увеличивает их вероятность. Пытаясь не допустить ошибку, компания может отказаться от инноваций.