. Мы часто думаем, что активная деятельность «на передовой», где нужно работать руками, – важнейшая форма помощи другим. Например, волонтерская работа в приюте для бездомных. Но, как мы подчеркивали в главе 8, качество – лучшая форма служения обществу, а с наибольшей вероятностью мы сможем обеспечить качество в тех областях, где у нас есть сравнительное преимущество. Если вы хорошо умеете вести бухгалтерию, то ведение счетов благотворительной организации, занимающейся помощью бездомным, будет эффективнее, чем помощь в приюте.
И наконец, принцип (внутренней) существенности подчеркивает важность работы на пользу тем выгодоприобретателям, проблемы которых нас особенно волнуют. Это может показаться очевидным, но легко обратить внимание на проблемы из-за их серьезности или общественного восприятия. Приют для бездомных может показаться важнее, чем благотворительный фонд вашего университета, но последний может быть для вас существеннее, если вы чувствуете крепкую связь с университетом.
Применение этих принципов может показаться чересчур расчетливым в общественной работе, которой следует заниматься искренне и от всего сердца. Но таким образом мы создаем свободу. Эта свобода позволит вам отклонить просьбы об участии в общественной работе без чувства вины, понимая, что существуют более талантливые и заинтересованные в данной сфере люди. Таким образом, вы сможете сосредоточиться там, где пересекаются все три принципа, и оказать значительное влияние в вопросах, которые вас волнуют.
В то время как подход корпоративной социальной ответственности сосредоточен на принципе «не навреди» путем снижения отрицательных внешних эффектов, одной из тем данной книги является важность «активного принесения пользы» созданием положительных внешних эффектов. Вторая тема – сила субъектности, то есть способности граждан оказывать влияние даже на крупные корпорации. Эти темы связаны между собой: действия, направленные на пользу обществу, которые мы обсуждали в предыдущем разделе, могут оказать приумножающий эффект путем изменения атмосферы и вдохновения других людей на подобные дела.
В апреле 2020 г., вскоре после того как Великобритания ушла в локдаун из-за пандемии, капитан сэр Том Мур начал ходить вокруг своего сада, чтобы собрать деньги для Национальной службы здравоохранения. Он надеялся собрать 1000 фунтов стерлингов к своему сотому дню рождения, который должен был наступить 24 дня спустя, но в итоге собрал более 30 миллионов фунтов. Более того, его усилия вдохновили народ и мотивировали других тоже начать сбор денег или помогать нуждающимся соседям, принося им продукты. Услышав, что друг или коллега зарегистрировался на SpareHand, люди делали то же самое.
Почему так вышло? Вряд ли все вокруг были эгоистами, а в пандемию вдруг стали бескорыстными. Скорее, действия небольшого количества граждан высвободили присущий людям, но иногда дремлющий, альтруизм. Один человек вдохновил нескольких друзей на добрые дела, они, в свою очередь, повлияли на своих знакомых – и так далее, пока со временем это явление не приобрело массовый характер.
Эта идея применима и в других условиях, не только в пандемию. Гражданин может «быть термостатом, а не термометром», формировать культуру вокруг себя, а не просто отражать ее. Как термостат контролирует температуру, а термометр измеряет ее. Некоторые компании кажутся агрессивными и склонными к соперничеству. Эта культура настолько глубоко укоренилась, что кажется, ее невозможно изменить. Однако весьма маловероятно, что все сотрудники (или даже их бо́льшая часть) действительно агрессивны и жестки. Скорее, в компании имеется «пассивное большинство». Возможно, оно и хочет быть частью более миролюбивой культуры, но им не дают голоса несколько старших руководителей. Пробудить пассивное большинство можно действиями даже младшего сотрудника.
В инвестиционных банках, пожалуй, наиболее негативно относятся к творческому отделу, также известному как отдел графического дизайна. Аналитики (сотрудники, находящиеся на нижней ступени иерархии банкиров) дают им сделанные от руки наброски презентаций, которые нужно подготовить – например, представить данные в виде диаграмм. Часто аналитики кричат на сотрудников творческого отдела за то, что не получают желаемое. Хотя часто виноваты они сами, потому что не объяснили задание достаточно четко. Если я получал от творческого отдела качественную работу, я звонил графическому дизайнеру, который работал над моим заданием, и благодарил за хороший результат. Я не стремился делать это на публику, но я работал на начальной должности, у меня не было своего кабинета, обычно мой стол находился посреди офиса. Поэтому меня слышали другие аналитики, и вскоре они тоже начали благодарить дизайнеров. Таким образом, даже самый младший сотрудник отдела может неожиданно оказать влияние на культуру.
Предприятие, ориентированное на увеличение пирога, руководствуется миссией, а не прибылью, однако в конечном итоге становится прибыльным. Тот же подход можно применить при выборе профессии. Выбирая призвание, которое приносит пользу, а не богатство, гражданин может получить не только чувство реализации и удовлетворения, но и стать финансово успешным. Этот раздел в основном предназначен для читателей, которые только начинают свой профессиональный путь или размышляют о смене карьеры. Но эта часть может быть полезна тем, кто не хочет менять сферу деятельности, но имеет возможность уделять внимание различным приоритетам на своей текущей должности.
Мы использовали компанию Apple как пример предприятия, ориентированного на увеличение пирога и руководствующегося общей миссией. Однако наиболее известная речь Стива Джобса, основателя компании, была посвящена личностной миссии. Как он объяснял в своем обращении к выпускникам Стэнфордского университета в 2005 г.: «Невозможно составить полную картину, глядя вперед; ее можно увидеть, только обернувшись назад. Так что надо поверить, что картина как-нибудь сложится в будущем. Во что-то надо верить – в свою интуицию, в судьбу, в жизнь, в карму – не важно.
Этот подход никогда меня не подводил, и он коренным образом изменил всю мою жизнь».
Можно принимать решения о своей карьере, сведя их к инструментальным расчетам. Решая, где работать после университета, подумайте не только о текущей зарплате, которую вам предлагают, но и о том, как эта работа может открыть вам двери для будущих должностей. Устроившись на работу в финтех-компании, вы можете сначала получать небольшую зарплату по сравнению с зарплатой в инвестиционном банке, но будущие преимущества могут перевесить. Решая, в какой некоммерческой организации работать, подумайте, какая из них в наибольшей степени поможет вашей репутации на основе присутствия организации в публичном поле и влиятельности остальных членов организации. Другими словами, вы сами строите свою будущую карьеру, сами складываете картину по частям, переходя с одной ступеньки на другую.
Этот подход не всегда работает на практике, потому что сложно понять, куда ведет та или иная ступенька. Джобс был сторонником парадоксального и, казалось бы, недальновидного подхода, в рамках которого стоит переходить на ту ступеньку, которая кажется наиболее подходящей в данный момент. С этой ступеньки может просто открываться красивый вид, хоть вы пока и не знаете, куда она приведет. Как писал Виктор Франкл в книге «Сказать жизни “Да!”: психолог в концлагере»: «Не стремитесь к успеху. Чем больше вы к нему стремитесь и чем больше вы делаете его главной целью, тем скорее он от вас ускользнет. Ибо успех, как и счастье, не терпит погони. Он появляется сам, и только в качестве непреднамеренного побочного эффекта преданности цели более великой, чем собственное благополучие, или как побочный результат служения кому-то другому».
Идея выбора профессии на основе собственной миссии не нова, практически она стала клише. Она кажется неправдоподобной и непрактичной, потому что, хоть ее и удобно проповедовать с кафедры, будучи главой Apple и мультимиллиардером, большинству людей надо кормить семьи и выплачивать кредиты. У них не получится жизнерадостно игнорировать финансовые мотивы в беззаботном стремлении к высшей цели. Но мы убедимся, что даже некоторые доходные профессии, заклейменные общественностью, тоже могут служить социальной миссии. Следование миссии может показаться непрактичным, потому что многие не знают, в чем заключается их миссия.
Но мы можем превратить эту идею во что-то осязаемое и выполнимое, используя ту же схему, что мы представили в главе 8 для определения миссии предприятия.
Как вы помните, миссия предприятия вращается вокруг двух элементов: для кого оно существует (основываясь на принципе существенности) и зачем оно существует (основываясь на принципе сравнительного преимущества). Эти два элемента также применимы при определении миссии гражданина.
На вопрос «для кого?» ответить относительно легко. Для людей нет аналога деловой существенности, зато есть аналог существенности внутренней: каким выгодоприобретателям гражданин особенно стремится принести пользу. Адвокат может считать помощь беженцам важнее, чем помощь компаниям, а потому станет работать в области прав человека, а не корпоративного права. Человек, у которого лежит душа к защите окружающей среды, может работать в благотворительной организации, пойти в политику или устроиться в компанию, оказывающую существенное влияние на экологию, и изменить ее работу. Но ответив на вопрос «для кого?», мы все равно оказываемся перед неотвеченными вопросами. Предположим, вы определились, что хотите приносить пользу детям. Это можно делать множеством способов: можно стать педиатром, учителем или социальным работником. Вопрос «зачем?» гораздо сложнее, и мы сконцентрируемся на нем.
На вопрос «зачем?» нужно отвечать, руководствуясь принципом сравнительного преимущества, который включает в себя и талант, и стремления. Определить талант относительно легко, а вот со стремлениями определиться куда сложнее. «Следовать за своими стремлениями» звучит так же туманно, как и «осуществлять миссию». Каким образом это сделать, если не знаешь, к чему стремишься? В некоторых профессиях стремления могут быть очевидны. Мы с легкостью можем представить, как Рой Вагелос вдохновился разговорами химиков Merck о разработке новых лекарств за обедом в семейной закусочной и выбрал карьеру ученого. Но в других сферах деятельности, например доставка еды и грузоперевозки, стремления могут быть менее очевидны – даже если, как мы обсуждали в главе 8, эти отрасли могут принести значительную пользу обществу.