Серьезные перемены происходят уже сейчас. Хотя существует ряд известных случаев, когда компании ориентированы на разделение пирога, тщательное изучение данных подскажет нам, что многие другие предприятия, не привлекая к себе внимания, создают ценность для всех участников бизнеса. Предприятия, которые обращаются со своими сотрудниками как с полноценными партнерами, должным образом внедряют политику устойчивого развития и инвестируют в существенных выгодоприобретателей, в конечном итоге оказываются более прибыльными в долгосрочной перспективе. Те, кто делает своих руководителей долгосрочными собственниками компании, приносят выгоду акционерам и выгодоприобретателям. Инвесторы, которые голосуют за предложения, направленные на улучшение положения выгодоприобретателей, заботятся и о собственном положении.
Компании и инвесторы, которые рассматривают ведение бизнеса с точки зрения увеличения пирога, не плывут против течения и не работают в одиночку. Их несет попутный ветер научных исследований, и вместе с ними плывет множество им подобных, всерьез воспринимающих свою ответственность перед обществом и пытающихся совершить настоящие изменения. Им не нужно доверяться исключительно статистике и регрессионным коэффициентам, ведь они могут ориентироваться на успешные примеры. Мы видели, как Merck еще в далеких 1940-х гг. разработала пенициллин ради спасения человеческих жизней, хотя тогда еще не было ясно, насколько прибыльным он окажется. Сейчас компания ежегодно жертвует ивермектин 300 миллионам беднейших граждан мира, страдающим от речной слепоты. Мы узнали, как Vodafone первой предоставила сервис мобильных денег тем, у кого не было доступа к банковским услугам, и помогла 196 000 кенийских семей выбраться из нищеты. Мы наблюдали, как Barclays отказалась от источника доходов, приносящего ей миллиард фунтов, а CVS Health прекратила продажу продукта на 2 миллиарда долларов, потому что этого требовали их социальные миссии.
Эта планка может показаться чрезмерно высокой. Не у всех есть возможность разработать лекарство, которое принесет создателю Нобелевскую премию, запустить новую технологию или закрыть целое направление бизнеса. Но пирог можно увеличить даже с помощью нескольких щепоток муки, если добавлять их регулярно. New Belgium Brewing Company начала с того, что признала свое негативное влияние на природу и тем самым вдохновила сотрудников на поиски способов его нивелировать. Marks & Spencer отчитывалась о своем влиянии на различных выгодоприобретателей и ставила перед собой цели, которые сплотили всех вокруг общей миссии. Weir Group не стала менять свою миссию или бизнес-модель, а осознала важность вознаграждения руководителей в соответствии с их долгосрочной эффективностью и в то же время позволила всем сотрудникам разделить успех компании.
Помимо этих примеров, существуют крупные и влиятельные организации, позволяющие предприятиям и инвесторам делиться опытом и информацией о своих лучших практиках, разрабатывать схемы для формирования дискуссий и реформ и сотрудничать в вопросах внедрения изменений на уровне отрасли или всей экономики.
Focusing Capital on the Long Term составил план для обсуждений долгосрочных проблем между компаниями и инвесторами. Purposeful Company использовала данные наиболее современных научных исследований, чтобы разработать прикладные реформы корпоративного управления, оплаты труда топ-менеджеров и попечительской деятельности. Новый фонд Purposeful Company занимается вопросами унификации схем и стандартов для отчетности о социальной эффективности. Платформа сотрудничества ответственного инвестирования ООН, Канадская коалиция надлежащего управления, Инвестиционный форум Великобритании помогают акционерам совместно взаимодействовать ради общего блага, вместо того чтобы видеть друг в друге конкурентов, которых нужно непременно обогнать. Инициатива New Citizenship Project работает с компаниями, чтобы мобилизовать гражданскую позицию их клиентов. Ресурсов становится все больше, и этот импульс силен.
Руководители современных компаний находятся в привилегированном положении, так как технологии и международное присутствие дают им больше возможностей для создания социальной ценности, чем когда-либо ранее.
Инвесторы, управляющие современными фондами, имеют больший капитал и больше прав, позволяющих им привлекать компании к ответственности за выполнение миссии и уровень прибыли. А граждане обладают невиданной доселе субъектностью, которая позволяет им проводить кампании или предоставлять компаниям публичную обратную связь. На межличностном уровне люди ищут беспроигрышные решения при взаимодействии друг с другом. Все зависит от нас – вместе мы можем использовать эти возможности, чтобы создать такую форму капитализма, которая будет приносить пользу всему обществу. У нас есть данные, на которые можно ориентироваться, случаи, с которых можно брать пример, и инструменты для применения этих концепций на практике. Давайте воплотим эту картинку в реальность.
Практические рекомендации
В этом разделе представлены прикладные решения для реализации на практике идей, приведенных в этой книге. Я распределил их по категориям для руководителей, советов директоров, инвесторов и граждан. Многие принципы, описанные в этой книге, подходят для различных членов общества, поэтому некоторые идеи упоминаются в нескольких категориях.
Руководителям
Опишите, ради чего существует ваше предприятие, причину его существования и роль, которую оно играет в мире, руководствуясь принципом сравнительного преимущества. Объясните, для кого существует ваше предприятие, какие выгодоприобретатели для вас первые среди равных, руководствуясь принципом существенности.
Проследите, чтобы миссия была четко сформулированной и избирательной, чтобы она не заключалась в том, чтобы принести пользу всем без исключения. Нужно осознавать неизбежность компромиссов и роль миссии в их поиске. Необходимо понимать, что миссия характеризуется выбором аспектов, которыми было решено пренебречь.
Постарайтесь узнать мнение о миссии сотрудников и внешних выгодоприобретателей, например клиентов. Когда миссия будет сформулирована, проследите, чтобы она была выражена четко, но не слишком жестко, чтобы она могла развиваться под влиянием меняющихся условий.
Сформируйте список показателей, которые демонстрируют, выполняет ли ваша компания свою миссию. Установите долгосрочные цели для каждого параметра и отчитывайтесь о прогрессе. Примите осознанное решение не публиковать определенные показатели, если они могут быть подвержены манипуляциям или искажениям.
Используйте описательную отчетность, чтобы добавить контекст для количественных показателей. Например, объясните, почему план по некоторым параметрам не был выполнен и какие действия были предприняты в связи с этим. Предоставьте информацию о количестве сотрудников и текучке кадров, описав усилия компании по найму, переподготовке и обучению высококвалифицированного персонала.
Перейдите от обезличенной односторонней отчетности к личной, обоюдной коммуникации. Проводите совещания с инвесторами и общие собрания с сотрудниками и внешними выгодоприобретателями, чтобы все могли контролировать выполнение миссии, а также делиться своими мыслями.
Тщательно проанализируйте, соответствует ли стратегия предприятия его миссии. Действительно ли каждый крупный продукт или сервис по-настоящему приносит пользу обществу и не наносит ли его производство чрезмерного вреда кому-то из выгодоприобретателей? Есть ли у предприятия сравнительное преимущество во всех сферах его деятельности, или оно работает в некоторых сферах исключительно ради построения империи?
Приведите операционную модель и культуру компании в соответствие с миссией. Не идите на компромиссы, когда речь идет о качестве процессов, напрямую касающихся выполнения миссии. Проследите, чтобы культурная совместимость играла важную роль при принятии решений о найме, повышении и удержании сотрудников.
Отслеживайте эффективность сотрудников, отделов и проектов по параметрам, связанным с миссией. Гарантируйте, чтобы эта информация отражалась на оценке работы сотрудника и его вознаграждении. Сделайте так, чтобы эти данные были доступны сотрудникам, чтобы они могли самостоятельно принимать правильные решения.
Старайтесь, чтобы предприятие приносило пользу обществу не только дополнительной деятельностью в рамках корпоративной социальной ответственности, но главным образом с помощью обеспечения качества в основной деятельности компании. Распределите персонал, финансовые ресурсы и собственное время в пользу деятельности, в которой ваша компания имеет сравнительное преимущество и может в наибольшей степени оказать влияние на существенных выгодоприобретателей.
Применяйте стандарты качества при принятии решений об инвестировании. Прекращайте текущие проекты и не запускайте новых при неудовлетворительных финансовых и социальных доходах. Перераспределите капитал в основную деятельность компании или, если все удачные инвестиционные возможности уже были исчерпаны, выплатите его инвесторам.
Осознайте серьезность ошибок бездействия. Постоянно стремитесь к улучшениям и идите на риск, когда дело касается непроверенных идей. Особенно если они служат социальным потребностям, и даже если их доходность пока неясна. Задайте себе вопросы: «Что есть в моем распоряжении? Какими ресурсами и компетенциями обладает моя компания и как я могу инновационно применить их на пользу обществу?» Проследите, чтобы у сотрудников была возможность самостоятельно внедрять инновации без необходимости получения излишних одобрений и без боязни потерпеть неудачу.