Дайте сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения и будьте готовы к тому, что это может привести к ошибкам действия. Считайте их источником идей, а не средством для воплощения исключительно ваших замыслов. Воспользуйтесь гражданским потенциалом клиентов. Например, активно спрашивайте их мнения или работайте совместно с ними для снижения негативного влияния вашей компании на экологию.
Инвестируйте в навыки и благосостояние ваших сотрудников. Постарайтесь прогнозировать, каких сотрудников с большой вероятностью могут заменить технологии или конкуренты, и заранее переподготовьте их. Следите за физическим и психологическим самочувствием сотрудников и при необходимости предпринимайте превентивные меры. Создайте культуру, где все управляющие, включая вас самого, будут испытывать на себе влияние дополнительной работы, которую выполняет их команда.
Рассмотрите возможность выдачи акций всем сотрудникам, чтобы они стали вашими финансовыми партнерами и могли тоже пожинать плоды успехов компании.
Советам директоров
Рассматривайте миссию предприятия как обязанность всего совета директоров. Если у предприятия есть манифест о миссии, попросите всех членов совета его подписать.
Рассмотрите возможность создания подкомитетов совета, ответственных за важные вопросы, касающиеся миссии фирмы, например инновации, человеческий капитал или влияние на экологию.
Проследите, чтобы на собраниях достаточное количество времени уделялось вопросам реализации миссии, а стратегические выездные собрания были посвящены миссии предприятия.
Требуйте от руководства в презентации любого важного решения, для которого необходимо одобрение совета, объяснять, каким образом оно соотносится с миссией фирмы. Критически оценивайте это соответствие.
Проверяйте, актуально ли заявление о миссии на сегодняшний день с учетом текущего сравнительного преимущества предприятия и существенности его выгодоприобретателей. Миссия не должна быть неизменным наследием фирмы.
Тщательно изучайте параметры, которые компания использует, чтобы измерять прогресс. Проверяйте, актуальны ли эти параметры. Обсуждайте с руководителями не только численные показатели. Важно, что стоит за этими тенденциями и какие параметры руководители особенно стремятся улучшить. Просите привести примеры ситуаций, когда миссия повлияла на принятие решений.
Платите руководителям акциями, которые они должны удерживать в течение долгого времени, в том числе и после ухода с должности. Проверяйте, чтобы период удержания акций соответствовал промышленному циклу и количеству времени, за которое действия руководителя в полной мере окажут влияние на стоимость акций.
Остерегайтесь потенциально недальновидных шагов/процессов/маневров – ошибок бездействия (например, отказа от запуска новых проектов) или ошибок действия (например, сокращения инвестиций), когда со значительного количества акций руководителя снимаются ограничения.
Пересмотрите сложную систему премирования, основанную на количественных целях, и рассмотрите возможность отказа от условий эффективности для выдачи акций, которые могут привести к краткосрочному подходу.
Регулярно встречайтесь с инвесторами по ходу работы, а не только в кризисные периоды. Считайте инвесторов источником идей, а не задач, которые надо выполнять. Проследите, чтобы некоторые встречи проходили без присутствия руководителей, чтобы дать инвесторам возможность выразить свое искреннее мнение об эффективности руководства.
Совместно с руководителями проводите форумы, посвященные попечительской деятельности и стратегии, которые могут посещать все крупные инвесторы. Следите, чтобы эти мероприятия были посвящены долгосрочным факторам, таким как стратегия, инновации и развитие человеческого капитала.
Активно ищите инвесторов, которые разделяют ваши ценности, и рассмотрите возможность дать инвесторам право голоса по поводу размера оплаты труда руководителя. В этом случае проследите, чтобы это голосование было лишь одним из результатов более обширного диалога с инвесторами о миссии компании.
Посетите производственные помещения предприятия, чтобы побеседовать с сотрудниками на различных уровнях. Узнайте, что их вдохновляет, а что расстраивает в работе компании.
Если предприятие занимается обслуживанием розничных клиентов, без предупреждения посещайте торговые помещения, чтобы из первых рук понять, что испытывает клиент, обращаясь за услугами в вашу компанию.
Дополните личные визиты мнениями представителей ключевых выгодоприобретателей. Обеспечьте воплощение полученных знаний на практике.
Инвесторам
Инвесторы, как и советы директоров, наблюдают за деятельностью компании, поэтому многие практические рекомендации, приведенные выше, подходят и инвесторам. Кроме того, поскольку инвестиционные компании сами являются предприятиями, для них подходят и рекомендации, данные руководителям. Этот раздел предоставляет дополнительные идеи, адаптированные специально для нужд инвесторов.
Определите свою миссию (каким образом вы стремитесь принести долгосрочный доход вкладчикам) и ваш подход к попечительской деятельности. Необходимо понимать, что в вопросе попечительской деятельности больше – не всегда лучше. Разумнее будет проследить, чтобы ваш подход к попечительской деятельности соответствовал вашей миссии и вашим компетенциям.
Что касается вовлеченности – четко сформулируйте ваши ключевые приоритеты взаимодействия и способы их выполнения (например, путем голосования, личных встреч или общественного активизма).
Для мониторинга выделите параметры эффективности, которые вы будете особенно тщательно анализировать. Сформулируйте политику вывода инвестиций, в которой будет прописано, в каких случаях вы должны будете продать акции компании.
Если фонд активно управляется, проследите, чтобы все позиции были приобретены в результате убежденности в их ценности. Вы должны либо верить в их долгосрочную репутацию, либо верить, что сможете изменить компании к лучшему. Не стоит удерживать акции только потому, что они входят в базовый индекс.
Сделайте управляющих собственниками значительных долей в их фондах с условием, чтобы они не могли продать их в течение нескольких лет.
Посвятите значительное количество ресурсов попечительской деятельности и интегрируйте их в инвестиционный процесс. Проследите, чтобы голосование и взаимодействие проводились отделом попечительской деятельности совместно с управляющим фонда, а не отдавались на откуп исключительно специализированному отделу.
Отберите параметры, которые имеют отношение к попечительской деятельности (например, данные о голосованиях, включая частоту голосования против внутренней политики компании и рекомендаций консультантов-посредников), и отчитывайтесь о них. Примите осознанное решение не публиковать определенные показатели, если они могут быть подвержены манипуляциям или искажениям.
Ведите описательную отчетность – например, рассказывайте, как вы гарантируете интеграцию попечительской деятельности в инвестиционный процесс и как стимулируете управляющих фондами. Приведите примеры взаимодействия с компаниями и выведения инвестиций.
Проводите регулярные совещания с собственниками активов и управляющими активами, чтобы обсудить эффективность попечительской деятельности. Проследите, чтобы управляющие активами понимали цели и ожидания собственников активов от попечительской деятельности.
Рассмотрите возможность формулирования внутренней политики о голосованиях с помощью Круглого стола выгодоприобретателей или консультативного комитета и ее публикации. Заранее прогнозируйте ситуации, в которых внутренняя политика может быть неприменима, и проследите, чтобы в этих условиях ей не следовали машинально.
Разработайте политику для пользования услугами консультантов-посредников. Проследите, чтобы их рекомендации были лишь одним из источников информации для принятия решения о голосовании, в особенности если в данном случае требуется стратегический анализ. Вам следует понимать методики анализа консультантов-посредников, чтобы знать, когда нужно с особенной осторожностью относиться к их рекомендациям.
Рассматривайте голосование как лишь один из инструментов взаимодействия с компанией и часть более широкого процесса. Выражайте свои опасения руководству до того, как предложение будет вынесено на голосование, вместо того чтобы голосовать против него постфактум. Сообщайте о причинах вашего выбора руководству и, если это уместно, широкой общественности.
Регулярно проводите встречи с руководителями и советом директоров на рутинной основе, а не только во времена кризиса, но старайтесь, чтобы эти совещания имели четкую цель. Используйте эти встречи, чтобы установить двустороннюю коммуникацию относительно долгосрочных факторов, чтобы делиться идеями и получать мнение руководства. Не вмешивайтесь в повседневные дела предприятия.
Вовлекайте других инвесторов в попечительскую деятельность, старайтесь видеть в них партнеров, а не соперников. Рассмотрите возможность участия в организации по коллективной попечительской деятельности. Участвуйте в попечительской деятельности в масштабах отрасли. Например, чтобы стимулировать все компании данного сектора отчитываться по определенным параметрам.