Будучи международным банкиром и имея не менее важные обязательства, связанные с деятельностью широкого крута благотворительных организаций, я находился в непрерывном контакте с большим числом людей. Это не было бременем, поскольку я всегда получал удовольствие от встреч с людьми и от того, что я узнавал об их личных заботах, идеях и действиях, выясняя, что заставляет их делать то или другое. Судьба была благосклонна ко мне с точки зрения количества и качества друзей, которые у меня были во всех сферах жизни. Я всегда открыт новым контактам и ценю приносимые ими возможности, независимо от того, дает ли это интеллектуальный стимул или эмоциональное удовольствие, или же такие отношения открывают перспективы новых деловых возможностей или филантропии. У меня часто бывает непосредственное ощущение симпатии и совместимости с другими, однако я столь же способен ощущать и обратное.
Мой интерес к другим людям помог мне преодолевать культурные различия для установления быстрого контакта. Такой прямой и несложный подход применим как к людям, которых я встречаю ежедневно, так и к лидерам нашего мира. Я никогда не считал, что близкая личная дружба и хорошие деловые отношения должны быть взаимоисключающими. Твердо верю, что самые успешные деловые связи основаны на доверии, понимании и лояльности, то есть на тех же качествах, которые важны для близких личных дружеских отношений.
СОЗДАНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫХ КОРНЕЙ
В начале 1960-х годов я начал работать над задачей, заключавшейся в том, чтобы пустить корни в основных странах мира. Поскольку у нас была очень слабая сеть отделений в Латинской Америке, Европе и Азии, я знал, что создание всеобъемлющей глобальной системы отделений с нуля будет представлять собой слишком дорогую и требующую много времени задачу. Более перспективный курс заключался бы в создании дочерних структур с местными банками в разных странах мира. Целесообразным было начать работать в регионе, с которым я был наиболее хорошо знаком, а именно в Латинской Америке.
Мы постепенно увеличивали свою долю владения «Банко Лар», и в 1980 году в результате неофициальных бесед за коктейлями в моем доме в Нью-Йорке с управляющим Бразильским центральным банком Карлосом Лангони мы смогли купить оставшуюся долю акций. Я прямо сказал ему, что «Чейз-бэнк» хотел бы увеличить долю своего владения, и спросил, разрешит ли это нам Бразильский центральный банк. К моему огромному удивлению, он согласился, и «Чейз-бэнк» купил остававшуюся часть банка.
На протяжении последующих лет «Банко Лар» доказал, что стал хорошим приобретением для «Чейз-бэнк». Известный в настоящее время под названием «Банко Чейз Манхэттен», он является одним из ведущих иностранных банков в Бразилии, его активы составляют более 1,1 млрд. долл. Неплохо для исходного вложения капитала в 3 млн. долл.
В течение какого-то времени я уже пытался обеспечить присутствие «Чейз-бэнк» в Бразилии - стране с крупнейшей и наиболее перспективной экономикой в Латинской Америке. Неудача, которую мы потерпели, была особенно болезненной, поскольку многие бразильские бизнесмены понимали, что иностранный капитал необходим для экономического роста и диверсификации.
В 1961 году сотрудник Нельсона проинформировал меня о том, что Антонио Ларрагоитиа, председатель «Сул Америка», крупнейшей страховой компании Южной Америки, хотел продать свой контрольный пакет ее бразильского дочернего банка «Банко хипотекарио лар бразилейро». Хотя по бразильским стандартам это был маленький банк, он находился под хорошим управлением и приносил прибыль. Поэтому я немедленно вступил в контакт с Ларрагоитиа, который подтвердил, что хотел продать 51% акций своего банка за 3 млн. долл. Он соглашался передать контроль руководству «Чейза», что позволило бы нам преобразовать «Банко Лар» в крупномасштабный коммерческий банк. Перед нами была беспрецедентная и уникальная возможность - немедленно обеспечить себе присутствие в стране с динамичной экономикой по исключительно дешевой цене. Кроме того, я рассматривал это приобретение в качестве проверки собственных идей и испытания моего влияния как президента и одного из двух главных исполнительных директоров.
Джордж Чемпион, конечно, был против этой сделки, его страшила политическая неустойчивость Бразилии, хронические финансовые и бюджетные проблемы и головокружительная спираль инфляции. Конечно, следует признать, что в политическом плане это было трудное время, поскольку новый президент Бразилии Жоао (Жанго) Гуларт был популистом с явными социалистическими идеями. Не было уверенности, в какую сторону повернется ситуация, и, конечно же, наша покупка была рискованной. Однако низкая цена компенсировала этот риск, и, по моему мнению, если мы станем ждать, пока страна не станет безрисковой, мы ничего и не достигнем. Когда Джордж продолжал возражать, я внес этот вопрос на совет директоров, где мы обсуждали его несколько раз. Несмотря на возражения союзников Джорджа, я настаивал, и в апреле 1962 года совет дал согласие на эту сделку.
Аналогичная сделка в Венесуэле в 1962 году прошла значительно более гладко. В течение ряда лет «Чейз-бэнк» имел представительский офис в Каракасе, а наша сильная позиция в нефтяной промышленности делала преимущества стратегического союза в этой стране приемлемыми даже для Джорджа Чемпиона.
Луис Эмилио Гомес Руис, с которым я встречался, когда он был министром иностранных дел своей страны, стал президентом банка «Банко меркантиле» и агрикола», находившегося под контролем семьи Воллмер. Я вступил с Гомесом Руисом в контакт по поводу объединения с «Чейзом» в 1961 году и после нескольких встреч в Нью-Йорке и Каракасе постепенно убедил его и Густава Воллмера продать нам 42% акций банка за 14 млн. долл. Эта сделка давала нам контрольный пакет в одном из ведущих банков Венесуэлы; он располагал активами, составлявшими более 71 млн., и 15 отделениями по всей стране.
За этим многообещающим началом последовали и другие стратегические сделки по созданию дочерних банков в Перу, Колумбии, Аргентине и Гондурасе на протяжении следующих пяти лет. Процесс экспансии в страны Латинской Америки был не всегда гладким и свободным от проблем. Куда бы мы ни приходили, мы сталкивались с политиками-популистами и ограничительным нормативным регулированием, что мало отличалось от того, с чем встречались и в некоторых регионах Соединенных Штатов. Однако к концу 1962 года, успешно поборов внутреннюю оппозицию, я чувствовал себя ободренным темпами нашего роста в Латинской Америке и решил попытаться найти аналогичные возможности в других частях мира.
УПУЩЕННАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ В КАНАДЕ
Сколь ни важной была Латинская Америка для моей стратегии международной экспансии, я считал, что Канада важна в еще большей степени. Канада была и остается крупнейшим торговым партнером нашей страны, и компании Соединенных Штатов контролируют более половины канадской горнодобывающей, нефтяной и обрабатывающей промышленности. В Канаде работали многие из наиболее важных клиентов «Чейза». Несмотря на то, что законы Канады запрещают иностранным банкам иметь в Канаде отделения, я считал, что обеспечить свое непосредственное присутствие к северу от границы было нашей важной задачей.
Был целый ряд обнадеживающих моментов. У меня были хорошие отношения со многими из канадских деловых и политических лидеров, что началось с времени дружбы между отцом и Макензи Кингом. Вскоре после Второй мировой войны я лично познакомился с Лестером (Майком) Пирсоном, когда он был министром иностранных дел и представлял Канаду в Объединенных Нациях. В апреле 1963 года Майк стал премьер-министром и призвал к укреплению политических и экономических связей с Соединенными Штатами. Это подсказывало мне, что в Оттаве может складываться более благоприятный климат по отношению к иностранным банкам.
Необходимость того, чтобы «Чейз» предпринял что-то, стала особенно актуальной в июле 1963 года, когда «Сити-бэнк» купил Торговый банк Канады, самый маленький национальный банк, единственный, который уже принадлежал иностранному капиталу. Покупка, проведенная «Сити-бэнк», вызвала взрыв национализма и коренным образом изменила формулу банковской деятельности в Канаде. Я чувствовал, что здесь речь идет о вызове, который мы не можем игнорировать. Создание компании-филиала с одним из главных канадских банков представлялось для нас наилучшим вариантом. Особенно привлекательным был имевший более 600 отделений банк «Торонто доминион», пятый по размерам в Канаде и располагавший активами в 2,2 млрд. долл. Более того, мы получили обнадеживающее письмо от Алана Ламберта, председателя правления банка ТД, указывающее, что он «отнесся бы с пониманием, если бы позже сложилось так, что вы сочтете необходимым осуществить вхождение в эту область». У меня сложились сердечные отношения с Ламбертом, и я решил обратиться к нему с предложением о покупке 40% акций «Торонто доминион». Именно с таким намерением 13 ноября 1963 г. я вылетел в Канаду.
Ламберт устроил в честь меня обед и предложил, чтобы мы встретились приватно в его офисе на несколько минут перед ланчем, что давало мне отличную возможность высказать мое предложение. К моему огромному удивлению, начал разговор сам Ламберт, задав мне вопрос, будет ли «Чейз» заинтересован в покупке одной трети акций. Я ответил ему, что эта идея кажется мне очень привлекательной и что я буду обсуждать ее с Джорджем Чемпионом. Предложение Ламберта потребовало бы инвестирования «Чейзом» почти 60 млн. долл., это более чем втрое превышало суммы, которые мы инвестировали во все наши иностранные филиалы до этого. Я понимал, что такая крупная сделка требовала внимательного рассмотрения, однако инстинктивно чувствовал, что мы должны ухватиться, возможно, за временную и уникальную возможность связать два крупнейших финансовых учреждения Северной Америки.
Джордж Чемпион не отверг предложения с ходу, однако настаивал, чтобы мы прежде всего удостоверились, будут ли наши корпоративные клиенты в Соединенных Штатах считать для себя полезным, если мы приобретем долю в крупном канадском банке. С моей точки зрения, это была неправильная постановка вопроса. Мое видение ситуации было таким, что наш главный интерес в союзе с ТД заключался в обеспечении большего объема деловой деятельности непосредственно с ведущими