Финансовое состояние компании заметно ухудшилось во второй половине 1990-х годов, когда рынок буквально заполонила продукция фирмы «Eastman Kodak», которая занимается разработкой и производством компьютерных составляющих и цифровых фотокамер.
Кризис наметился в 2000 году, когда стоимость акций «Polaroid» за считаные дни снизилась вдвое. В июне руководство фирмы ждал еще один удар. Новое снижение курса акций поставило компанию под угрозу банкротства. Финансовый кризис дамокловым мечом повис над советом директоров, который в панике принялся искать пути к спасению.
После того как долги «Polaroid» достигли 400 млн долларов, а затем 950 млн долларов, стало ясно, что крах известного производителя фототоваров неминуем. Однако, к большому удивлению общественности, кредиторы «Polaroid» дали умирающей корпорации последний шанс — отсрочку на выплату долгов в 90 дней.
Понимая, что большего добиться не удастся, менеджеры компании занялись реорганизацией хозяйства, без всякой жалости сокращая рабочие места и предполагая начать распродажу составляющих подразделений.
13 октября «Polaroid», известная американская фирма, занимающаяся производством фотоаппаратуры для мгновенной фотосъемки, объявила о своем банкротстве, подав заявление в суд Уилмингтона — небольшого города, расположенного в штате Делавер. Теракты, произошедшие 11 сентября и до основания пошатнувшие экономическую пирамиду США, поставили крест на существовании «Polaroid».
В 2003 году акционеры «Polaroid» подали исковое заявление против ее аудиторов. Их обвинение было основано на заявлении независимого консультанта по банкротствам, который занимался делами обнищавшей компании. Было доказано, что руководство фирмы прибегло к подтасовке бухгалтерских отчетов для сокрытия истинного положения обанкротившейся фирмы.
Акционеры также обвинили занимающихся проверкой аудиторов в намеренном искажении сведений об истинном финансовом положении «Polaroid».
Некоторое время назад компания «Digimarc» все же согласилась приобрести «Polaroid Corp», одно из подразделений разваливающейся фирмы, занимающееся производством водительских прав для жителей США. Во время кризиса это подразделение потерпело наименьший ущерб, в связи с чем представляет собой немалую ценность для «Digimarc», которая специализируется на производстве особых цифровых водяных знаков, свободно передающихся по Интернету.
В настоящий момент финансовое положение известной корпорации является чрезвычайно тяжелым. Возрождение и дальнейшее процветание «Polaroid» представляется сомнительным, особенно после появления технических новинок: мобильных телефонов со встроенными фотоаппаратами и видеокамерами.
Корейский великанКонгломерат «Daewoo»
В России марка «Daewoo» ассоциируется в первую очередь с автомобилями и бытовой техникой. Такой взгляд, мягко говоря, не полон, поскольку конгломерат «Daewoo» во времена своего расцвета занимался не только выпуском машин и холодильников, но и производством компьютеров, строительством кораблей и домов, оказанием услуг интернет-связи и многим другим, отметившись даже в текстильной промышленности. Ну а если быть точнее, с производства текстиля и начался путь фирмы «Daewoo». Путь от мелкой частной конторы со штатом в 5 человек до огромного чэболь, второго по размерам корейского конгломерата, предприятия которого в середине 90-х годов ХХ века производили 5 % всего валового внутреннего продукта страны и имели долю экспорта более 10 %.
«Daewoo» была самой молодой из корейских чэболь (крупных семейных предприятий, где контрольный пакет акций компании и все высшие руководящие должности принадлежат членам одной семьи, а собрание акционеров не играет сколько-нибудь заметной роли). Если «Samsung» появился в 1938 году, а «Hyundai» — в 1947, то «Daewoo» была основана только в 1967 году.
Отцу-основателю «Daewoo» Ким У Чжуну в момент создания фирмы было всего 30 лет. Он работал в экспортно-импортных компаниях и за 7 лет трудов заработал репутацию очень предприимчивого человека. По тем временам предприимчивыми людьми в Корее считались удачливые авантюристы и прохиндеи, которые не боялись идти на риск.
Начало собственному делу Ким У Чжун положил именно благодаря авантюре. Будучи в командировке в Гонконге, он закупил там образцы тканей, которые в Сингапуре выдал за товар корейского производства. Набрав заказов на 300 тыс. долларов, он вернулся на родину, в короткие сроки организовал производство аналогичных тканей, которые и поставил заказчикам. Собственно экспортом тканей он и предполагал заниматься, когда на уставной капитал в 5 тыс. долларов (которые занял у родственников и друзей) основывал свою фирму «Daewoo» («Вселенная»).
Из-за своей молодости он даже не смог стать директором собственной фирмы. В Корее статус прямо пропорционален возрасту, и вести дела с организацией, возглавляемой таким молодым человеком, ни один серьезный бизнесмен не стал бы. Пришлось Ким У Чжуну назначить зитц-председателя, который разменял уже четвертый десяток лет.
Компания росла очень быстро, чему могут быть объяснением только потрясающие работоспособность и деловая хватка Ким У Чжуна, который не растрачивал свою жизнь по пустякам, не пил спиртного, достаточно равнодушно относился к женщинам и работал на износ, первый раз взяв отгул только в 1990 году, когда его сын погиб в автокатастрофе.
Впрочем, всех этих положительных качеств все равно было недостаточно, чтобы превратить «Daewoo» в чэболь. В те времена стать олигархом в Корее было нельзя. Олигархи на свою должность в прямом смысле назначались.
Страной правили военные, которых возглавлял генерал Пак Чжон Хи, стремившийся превратить бедную аграрную страну, каковой тогда являлась Корея, в развитую индустриальную державу.
Стратегия Пак Чжон Хи была проста. Он выбирал перспективные, на его взгляд, компании, давал им множество привилегий (в первую очередь экспортно-импортные квоты и льготный доступ к внутренним и внешним займам), чем предотвращал распыление скромных ресурсов страны и стимулировал концентрацию производства, без чего было немыслимо в сжатые сроки создать в стране тяжелую промышленность, на которую делал ставку генерал.
Привилегии, безусловно, приходилось отрабатывать. Избранные генералом фирмы обязаны были безропотно исполнять рекомендации властей и усиленно развивать экспорт товаров.
Такая система всегда и везде порождала коррупцию, однако до самой смерти Пак Чжон Хи, наступившей в 1979 году, генерал правил железной рукой. Власть в Корее контролировала бизнес, но не наоборот.
Состав фирм-чэболь окончательно сформировался уже к 1970 году, и попасть в их список было практически невозможно. И тут настало время Ким У Чжуну благодарить всех богов за то, что его отец, погибший во время корейской войны, в 1930-е годы был простым школьным учителем.
Дело в том, что как раз в это время у него учился талантливый мальчишка из нищей и многодетной крестьянской семьи по имени Пак Чжон Хи. Тот самый, что впоследствии стал генералом и всесильным диктатором Южной Кореи.
Генерал не забыл своего учителя, благодарность к которому пронес через всю жизнь, и решил отплатить сыну своего наставника добром, взяв под свое покровительство.
С начала 70-х годов ХХ века фирма «Daewoo», тогда еще совсем небольшая, начала осваивать самые разнообразные отрасли. Ким У Чжун вел агрессивную политику на рост своего предприятия, зачастую рискуя рентабельностью. Он покупал разорившиеся и бесперспективные компании и, как это ни удивительно, превращал их в прибыльные. Это было своеобразное хобби корейского олигарха.
К 1976 году в составе холдинга «Daewoo» было уже 23 компании, на которых работало 35 тыс. человек. В 1978 году Пак Чжон Хи сделал Ким У Чжуну предложение, от которого нельзя было отказаться. «Daewoo» вынуждена была установить контроль над строящимися верфями. К чести главы нового чэболь надо заметить, что и этот бесперспективный проект он превратил в прибыльный. К середине 80-х годов ХХ века верфи «Daewoo» вошли в число крупнейших кораблестроительных предприятий мира.
В том же 1978 году «Daewoo» приобрела автомобильное производство. Первоначально это был совместный проект с «General Motors», однако впоследствии Ким У Чжун просто выкупил у своего американского партнера его долю.
«Daewoo» была не совсем обычным чэболь. Особенность ее заключалась в том, что, хотя влияние рядовых акционеров на принятие решений было столь же ничтожно, как и в остальных чэболь, все вопросы решались исключительно Ким У Чжуном, и только им, что было несколько необычно для корейских чэболь, где дела фирмы контролируются не одним официальным владельцем, а всей его семьей.
Тем не менее и руководство «Daewoo» состояло из родственников Ким У Чжуна, а также его школьных и университетских друзей. Такая система на самом деле оказалась не так уж и плоха. По словам видного международного экономического аналитика Лакшми Накарми, специализирующегося как раз на корейских компаниях, «эти люди знали председателя достаточно хорошо для того, чтобы напрямую предупреждать его в тех случаях, когда его грандиозные идеи представляли собой бред».
Правда, чем дальше, тем меньше Ким У Чжун был склонен прислушиваться к мнению своих верных соратников, постепенно заменяя этих чересчур самостоятельных в суждениях и независимых от него людей обычными наемными работниками, которые не решались открыто спорить с председателем.
Казалось бы, такое авторитарное управление чэболь давало положительные результаты — компания росла и процветала. В начале 1990-х годов «Daewoo» достигла пика своего могущества, являясь по объему продаж, составлявшему 80 млрд долларов в год, вторым после «Hyundai» чэболь Кореи. Холдингу принадлежало более 40 фирм, на которых работало 320 тыс. человек.
Ким У Чжун по-прежнему действовал неординарно и успешно. Одним из первых он решил инвестировать промышленность в странах Восточной Европы и на просторах бывшего СССР, причем представители его концерна появились в России еще до официального установления дипломатических отношений между Москвой и Сеулом.