Но оказалось, что сделать предстоит гораздо больше, чем думали изначально, поэтому результаты на поле оставляли желать лучшего. Приближался кризис.
Было интересно, если не сказать странно, что «Юнайтед», который помогал поддерживать байку о переходе Бекхэма в период кампании Лапорты, вдруг отказался подписывать договор с Рональдиньо, который тогда играл в «Пари Сен-Жермен». Президент французского клуба Франсис Грайе так разозлился на Питера Кеньона, исполнительного директора «Юнайтед», за то, что он оговаривает устно одну сумму, а по факсу писал другую, что предложил своего игрока «Барселоне». «Реал Мадрид» тоже хотел купить Рональдиньо, но через год, на что не согласился игрок. Помогли отличные отношения Роселя с Рональдиньо, которые начались еще со времен их работы в Nike, где Росель был исполнительным директором, а звездные клиенты бразильской национальной сборной делали все остальное. Невероятный футболист и жизнерадостная личность объединили свои усилия в процессе восстановления. Это был один из важных моментов в современной истории ФК «Барселона».
Затем еще одно: Франклин Райкард стал тренером. «Он был молод, и у него не было опыта, поэтому мы рисковали, принимая его в проект, – вспоминает Ингла. – Мы верили, что, если у нас будет слишком опытный тренер, он не поможет нам достигнуть всех изменений, которые нам были нужны в тот момент, на которые у нас хватало энергии. Возраст и взгляды Франклина куда больше совпадали с нашими интересами. Это было партнерство. На выборах мы получили мандат, а клуб нуждался в реорганизации, и мы не хотели связываться с кем-то, у кого в голове уже была готовая инструкция о том, что и как делается.
Мы должны были быть преданны членству и тому, о чем они нас просили. Нужен был молодой тренер, который верит в футбол в изначальном его понимании, верит в атакующий стиль игры и который обладает футбольным интеллектом. Райкард подходил под это описание».
Закулисная команда и выдающийся талант заключили контракт.
В то же время команда Лапорты изучала тот бардак, который они унаследовали. Новому правлению досталось €150 млн долга, оно также узнало, что за последний год предыдущего режима было потрачено €196 млн, а заработано всего 120. Сориано был ошеломлен тем, что он выяснил.
«Самое поразительное было то, что стиль менеджмента походил на 1970-е годы, – сказал он. – Наш простой концепт состоял в том, что если мы будем руководить этим клубом, который важен для стольких людей, то в отделении менеджмента нужен кто-то, кто разбирается в маркетинге. Не просто тот, кто годами рос в «футбольной семье» и поэтому оказался на этой должности. Возьмите специалиста по маркетингу из Proctor and Gamble, а уж футбол-то он освоит. То же самое с финансистами и так далее».
Но оказалось, что сделать предстоит гораздо больше, чем думали изначально, поэтому результаты на поле оставляли желать лучшего. Приближался кризис.
В это время Сориано получил поддержку из неожиданного источника.
«Я помню, с какой настороженностью Луис Энрике отнесся к наших изменениям, – сказал он мне. – Он был капитаном и смотрел на нас вытаращенными глазами.
Через какое-то время он расслабился, потому что увидел, что появляются такие игроки, как Рональдиньо и Рафа Маркес. Он считал так: «Мы здесь уже много лет, а клуб год за годом покупает игроков, которые не имеют ценности». Именно так он нам и сказал.
На самом деле дорогие и бесполезные игроки не были редкостью. Два хороших примера: Джованни Дейберсон и Фабио Рошембак. Луис Энрике подождал, посмотрел, кого мы купили, а затем подошел к нам и сказал: «Ладно, так гораздо лучше. Это игроки высочайшего уровня».
Был еще один очень важный фактор. В первом сезоне Франк Райкард брал Луиса в каждую игру. Мы спрашивали: «Зачем ты это делаешь?», ведь Луис приближался к концу своей карьеры и с технической точки зрения он не казался уже тем, кто был нужен.
Франклин сказал: «Сначала я должен дать возможность старым игрокам, хозяевам раздевалки, к ним нужно относиться честно. Затем, если мне придется сменить их на новых игроков, они будут знать, что у них была возможность».
Затем Луис стал играть меньше, но именно благодаря такому отношению он стал инструментом создания единой команды. Он умел доносить нужные идеи до новых игроков и только после этого он уходил. Это было очень важное решение Франклина Райкарда».
Постепенно руководство стало убеждать людей и организации по всему миру, что «Барса» вернулась, несмотря на слабые изменения на поле.
Доход был очень маленький, облик клуба почти стерся, маркетинг был либо устаревшим, либо вообще отсутствовал, а долги были просто огромные. Ингла как вице-президент по маркетингу стал главным стратегом.
«Продажа [ «Барселоной»] товарищеского матча стоила €120–200 тыс., что является средней ценой для команды из лиги, – продолжает Ингла. – Через три года мы продавали товарищеский матч за два миллиона, то есть увеличили доход в десять раз.
Это была великолепная медийная собственность, потому что люди со всего мира хотели приобщиться к этому клубу. Мы не понимали, что клуб значит на самом деле».
Лапорта, Сориано, Росель и Ингла стали четырьмя мушкетерами новой эры, они бесстыдно смотрели по сторонам и копировали то, что, по их мнению, было сделано хорошо. Они узнали, что в 1996 году «Барселона» и «Манчестер Юнайтед» на маркетинге заработали примерно одинаковые суммы, но к 2003 году «Барса» заработала €120 млн, а «Юнайтед» – 260.
«Мадрид» стал для нас примером, потому что у них были прекрасные игроки, ставшие иконой, – говорит Ингла. – Все стали свидетелями того, как клуб реализовывал этот прекрасный проект. Мы думали, что управление «Барсой» зациклилось на местном уровне. Мы также ориентировались на «Манчестер», чтобы понять, что нужно изменить в процессе управления и на какие цели ориентироваться.
Но больше всего нам нужно было вернуться к традиционному атакующему стилю игры».
Но в молодой команде Лапорта появились трещины. Росель, нынешний президент «Барселоны», был недоволен тем, что ему осталось так мало времени с момента, когда он занял свой пост в 2003 году. В самом начале новой эры камеры запечатлели его в компании охранника в городе. «Когда команда объединена одной целью и движется в нужном направлении, к ней придет успех. Главное, чтобы была команда», – сказал он. Росель говорил не о команде Франклина Райкарда, а о той, которая выиграла выборы.
Задолго до этого он называл своих друзей по команде «детьми цветов». Это был своеобразный упрек тому, что Росель рассматривал как наивность – сродни эпосу о Камелоте, где все участники признавались равными, а Лапорта должен был стать номинальным президентом. Лапорта прекрасно пользовался коллективной энергией и интеллектом тех, кто его окружал. Наверное, это были золотые годы его правления. Но они истекли.
«В первый год Лапорта давал много поручений, – вспоминает Ингла. – Мне, Феррану, а также Чики и Сандро в том, что касалось непосредственно футбола. Но на следующий год он стал больше делать сам как исполнительный директор. Он был президентом клуба, который работал 24/7 и тащил все обязанности исполнительного органа. А я не считаю, что президент должен принимать все технические и менеджерские решения сам. Президент должен исполнять более социальную роль: принимать участие в обсуждениях, но при этом поручать часть работы тем экспертам, которые его окружают. Оглядываясь назад, можно сказать, что Жоан должен был меньше делать сам, и мы тоже. Нужно было отдать клуб в руки профессионалам».
Я спросил Сориано, знал ли он, что, подпитывая политическую тактику Лапорты, давая ему советы и власть, они пробудили еще одно чудовище?
«В первые месяцы нет, – ответил Ферран. – Все шло хорошо, и процесс продвигался успешно, но по пути нам встречались и бомбы. Через три или четыре месяца парень, который сейчас стал президентом [Росель], вдруг восстал против некоторых из нас и создал много проблем.
Что касается проблем в 2008 году [когда Лапорте выдвинули вотум недоверия], я думаю, что на посту президента можно выжить, только если ты достаточно зрелый и не до конца веришь в ту роль, которую играешь. Если ты вживаешься в роль слишком сильно, тогда начинаются проблемы. В те два года с 2006-го по 2008-й на него каждый день нападали в прессе представители оппозиции. С этим трудно справиться, особенно если ты эмоциональный и боевой человек.
В какой-то момент он развил такую идею: «Я единственный, на кого так давят, поэтому я один буду принимать все решения. Все зависит от меня». Здесь он ошибся, потому что перестал слушать ярких и честных людей, которые его окружали. Я думаю, поэтому он и стал собственником, но неверное решение было именно таким: «На меня больше давят, значит, мне нужно больше власти». Ответом в этой ситуации могло бы стать распределение давления и максимальная активизация команды».
«Я всегда был исполнительным президентом, – сказал Лапорта в 2008 году. – ФК «Барселона» развивается с очень большой скоростью, поэтому очень важно постоянно внедрять улучшения. Клубу требуется жесткая рука у руля, чтобы привести его туда, куда мы хотим, и при этом не отклониться от курса. То, что имело смысл несколько месяцев назад, сейчас уже бессмысленно».
Не похоже на голос долгосрочного стратега.
Когда камеры документального фильма BBC Storyville – «Барса: внутренняя история» – показывают самое начало правления Лапорты, уже видно, что он на пути к потере человека, который сменит его на посту президента и из влиятельного союзника станет заклятым врагом.
Росель более других выражал желание, чтобы Франклин Райкард ушел зимой 2003–2004 года. Команда проиграла дважды: 1:5 «Малаге» и 0:3 «Расингу Сантандер», и казалось, что падение с пьедестала необратимо.
Росель – яркий, талантливый человек дела с опытом работы исполнительным директором в Nike, который к тому же был футболистом. Все это сделало его идеальным администратором футбольного клуба, но он быстро ощутил перекос в правлении (особенно в отношении Лапорты) после того, как Райкард получил поддержку, а идея Роселя нанять Фила Сколари была проигнорирована. Напряжение нарастало, как вспоминает Ингла.