ивостоять: волнение и беспокойство – две стороны одной медали. Лучший способ справиться с тем и с другим – научиться успокаивать свое тело. Дышите носом (а не через рот), чтобы справиться с эмоциями, или выйдите на короткую прогулку или пробежку.
Печаль
Как влияет: когда нам грустно, стакан кажется наполовину пустым. Благодаря скачкам эмоций мы завышаем вероятность того, что с нами случится что-то плохое. Мы занижаем ожидания в отношении себя и журавлю в небе предпочитаем синицу в руках. Но именно хандра делает нас склонными к тщательному обдумыванию решения. Это полезно, но до определенной степени. Бесконечные размышления, которым мы подвержены в состоянии печали, лишают нас возможности выбрать хоть какой-либо из вариантов и почувствовать себя наконец хорошо.
Как противостоять: противопоставить грусти можно благодарность. Если справиться с хандрой не так-то просто, перечислите три вещи, за которые вы испытываете благодарность. А чтобы по-настоящему поднять себе настроение, напишите и лично отправьте благодарственное письмо кому-то, кого вы до сих пор ни разу не благодарили за его (или ее) доброту. По сравнению с другими способами обретения душевного равновесия именно это простое действие обеспечивает самый большой и продолжительный прилив счастья, эффект от которого может длиться более месяца.
Гнев
Как влияет: гнев заставляет нас кипеть. Мы выбираем более рискованные методы, больше полагаемся на стереотипы и меньше готовы прислушиваться к советам. А если вы Уоррен Баффет, то гнев обойдется вам в сто миллиардов долларов. В 1964 году производитель текстиля Berkshire Hathaway боролся за выживание. Баффет, в то время уже будучи состоятельным инвестором, знал о проблемах компании, но все же думал, что ее акции недооценены. Он вложил средства в Berkshire, ожидая, что скоро продаст свою долю генеральному директору Сибери Стентону и получит быструю прибыль. Но когда Стентон предложил ему за акции меньше, чем они первоначально договорились, Баффет был в ярости. Вместо того чтобы лишь слегка пожертвовать прибылью, он начал годичную кампанию поглощения, скупая все больше и больше акций, до тех пор пока не получил права уволить Стентона. Из-за этого «монументально глупого решения» Баффет потратил следующие два десятилетия, вкладывая деньги в несостоятельную текстильную компанию, прежде чем сдаться. Если бы он инвестировал деньги более выгодно, Berkshire Hathaway мог бы стоить на сто миллиардов долларов больше, чем сегодня.
Как противостоять: остановитесь и сделайте глубокий вдох – это помешает принять опрометчивое решение. И не спешите игнорировать советы.
В одном эксперименте исследователи просили людей посмотреть один из двух видеороликов, а затем выполнить тест на IQ. Одним из видеороликов был успокаивающий фильм National Geographic о видах рыб на Большом Барьерном рифе, другим – вызывающий у зрителей гнев отрывок из фильма «Мой телохранитель», где юноша подвергается жестокой травле. Люди, смотревшие первое видео, воспользовались полезными советами, которые помогли им сделать верное предположение. В то же самое время те участники эксперимента, которым достался второй отрывок, доверяли советам в меньшей степени; три четверти зрителей «Моего телохранителя» игнорировали полезные советы, а затем высказывали худшие предположения.
Стресс
Как влияет: стресс зачастую по-разному влияет на процесс принятия решений у мужчин и у женщин. Мужчины под давлением обстоятельств делают более рискованный выбор, а женщины, как правило, выбирают вариант с низким уровнем риска.
Как противостоять: не делайте резких движений! Как пишет психолог Тереза Хьюстон: «Как правило, человек в состоянии стресса стремится как можно скорее перейти от вопроса “Что делать?” к утверждению “Я хоть что-то делаю”». В силу гендерных различий в восприятии стресса также имеет смысл делать команду более разнообразной. Вот что говорит об этом исследовательница Николь Лайтхолл: «Возможно, было бы лучше, чтобы в принятии важных решений участвовали как мужчины, так и женщины. Они предлагают разные точки зрения. Осторожность и неспешность в принятии решения часто является самым правильным выбором».
Прием на работу
Из нашего правила «эмоции – часть общей формулы» есть одно огромное исключение: никогда не стоит полагаться на одну только интуицию при приеме на работу. Эмоции, которые вы испытываете на собеседовании, играют слишком большую роль. Более трех четвертей людей, ответственных за наем персонала в юридических, финансовых и консалтинговых фирмах, признают, что основывают свои решения на внутреннем чутье («как свидания», объяснил один банкир, как будто свидания всегда оканчиваются исключительно удачно). Мы также склонны быстро выносить вердикты: исследования показывают, что уже после первых десяти секунд собеседования его участникам все становится понятно. Стоит только интервьюеру сформировать первое впечатление, и вот он уже весь разговор выстраивает так, чтобы только получить подтверждение сложившемуся мнению. Опираясь на эмоции в вопросах рекрутинга, мы сталкиваемся с определенной проблемой: в конечном итоге позицию получают те люди, с которыми нам хорошо.
Так почему бы и в самом деле не нанимать тех, с кем хорошо? Потому что искра, которую мы ощущаем во время разговора с человеком, совсем не значит, что он лучший, кто может выполнить конкретную работу (или даже тот, кто просто способен это сделать). Просто те люди, которые похожи на нас или знакомы, кажутся нам лучше остальных. («Вы из Атланты? Я из Атланты!») Прием на работу, основанный на чувствах, – в общем-то, «поиски интервьюером того, кто придется ему по душе», как говорит Патти Маккорд, руководившая отделом кадров в Netflix в течение четырнадцати лет. На самом деле то, насколько позитивно будут восприняты кандидаты, зависит от того, насколько они будут похожи на интервьюера. В этом разделе мы рассмотрим, как субъективные ощущения при приеме на работу приводят к принятию неправильных решений и как принимать сотрудников на работу, опираясь на их компетенции.
Ни для кого не являются секретом предубеждения против определенных социальных групп, которые провоцируют непреднамеренную скрытую дискриминацию. Женщинам сложнее оказаться в традиционно «мужских» сферах деятельности, тогда как мужчины часто даже не претендуют на «женские» вакансии. (Одна из кампаний по найму персонала была призвана бороться с этим явлением при помощи лозунга «Достаточно ли вы мужественны, чтобы стать медсестрой?») Темнокожие женщины могут столкнуться с еще большими трудностями. Они вынуждены постоянно проявлять себя, а латиноамериканки, ведущие себя чересчур уверенно, рискуют получить от коллег клеймо «слишком эмоциональных» или «сумасшедших». Предвзятость приводит к само-сбывающимся пророчествам: если вам показалось, что кандидат не подходит, и все ваши жесты это неосознанно выражают, вы тем самым приговариваете кандидата к провалу. Если руководитель плохо относится к каким-либо меньшинствам, его сотрудники из числа меньшинств работают намного хуже по сравнению с теми работниками, у которых начальники не страдают предвзятостью. Так, темнокожие сотрудники часто чувствуют, что нужно работать дольше, чтобы противостоять стереотипам о собственной «лени».
К сожалению, полностью отключить эмоции невозможно: хотите вы того или нет – они в любом случае будут играть роль во время собеседования. Тем не менее предвзятость можно обуздать. Лучший способ это сделать – четко определить, каких навыков недостает вашей команде для успеха, а затем объективно проверить, владеет ли ими кандидат. «Выявив проблему, вы становитесь открыты разным способам ее решения», – отмечает Патти Маккорд. Оценка вслепую, когда оценивающему неизвестны этническая принадлежность, пол или происхождение кандидата, заставляет принимать в расчет только квалификацию кандидата. Часто слепая оценка делает команду более разнообразной. Ряд оркестров таким образом уменьшил свой гендерный дисбаланс, прося музыкантов на прослушивании играть за закрытым занавесом. А среди сотрудников сатирической телепрограммы The Daily Show после введения слепого тестирования стало больше женщин и представителей различных меньшинств.
Всегда проводите структурированное интервью: напишите список вопросов и создайте некую шкалу, по которой вы сможете справедливо оценить полученные ответы. Внутренний инструмент компании Google под названием qDroid позволяет интервьюерам задавать позицию и навыки, которые требуется проверить, подбирая для этого соответствующие вопросы. Вроде таких: «Приведите пример того, как ваше поведение положительно повлияло на всю команду» и «Расскажите на примере о вашей стратегии эффективного управления командой, когда требовалось достигнуть конкретной цели». Каждому кандидату задавайте одинаковый набор вопросов: если не стандартизовать процесс собеседования, невозможно будет объективно сравнивать ответы.
Оценивайте и сравнивайте ответы кандидатов немедленно. На память в этом деле полагаться нельзя: после собеседования вы будете помнить в основном последние, эмоциональные и занимательные ответы. Другими словами, приступая к оценке ответов только после окончания собеседования, вы с большой долей вероятности будете опираться на ошибочные суждения. Начав сравнивать кандидатов, просмотрите и оцените все ответы на первый вопрос, затем все ответы на второй вопрос, и так далее. Это поможет вам не сосредоточиваться слишком долго на одном из возможных вариантов и не быть предвзятыми. Такой метод оценки может вас удивить: кандидат, которого вы считали лучшим, возможно, замечательно ответил только на один из вопросов, а в остальных своих ответах проявил себя «на троечку».
И вот вам напоследок предупреждение о том, что бывает, если при найме на работу не полагаться на структурированные интервью. Йельский профессор Джейсон Дана вместе с коллегами попросил студентов двух групп предсказать средний балл экзаменов у однокашников. Одна из групп имела доступ только к прошлым оценкам и текущим спискам курсов, а другой группе было также разрешено проводить интервью. И вот результат: студенты, бравшие интервью у однокашников, значительно хуже предсказывали будущий средний балл. Что еще страшнее, большинство из них не заметило, что некоторым респондентам было дано указание давать случайные и даже иногда бессмысленные ответы.