✓ Подготовьтесь. Убедитесь, что понимаете, какие именно навыки и качества ищете в кандидате. Если вас затащили на собеседование в последнюю минуту (к сожалению, это часто случается), попросите менеджера по найму предоставить вам экземпляр должностной инструкции и несколько примеров вопросов.
✓ Удалите из резюме при просмотре имена кандидатов.
В одном из экспериментов исследователи разослали предприятиям идентичные резюме. Те кандидаты, имена и фамилии которых были типичны для белого населения, получили на 50 % больше откликов, чем те, у которых были типично афроамериканские имена. Со времени первого подобного исследования в 1989 году ситуация не изменилась.
✓ Запросите примеры работ. Дайте кандидатам типичную проблему, с которой они могут столкнуться на интересующей их позиции, или предложите им решить задачу, над которой вы работаете прямо сейчас. Затем попросите их вкратце описать те методы, которые бы они использовали при их решении. Такое тестовое задание, как правило, лучше всего может показать, как кандидат будет справляться с работой в дальнейшем. Оно показывает уровень потенциального сотрудника значительно лучше, чем любые собеседования, образование и даже опыт работы, и помогает интервьюерам оценить кандидатов на основе их навыков.
✓ Не надо искать «каждой твари по паре». Даже порядок, в котором мы проводим собеседования, может повлиять на то, как мы воспринимаем компетенции соискателей. Некоторые интервьюеры могут считать, что должно быть равное количество сильных и слабых претендентов. Поговорив с пятью выдающимися людьми подряд, мы будем предполагать, что шестой кандидат, возможно, не так уж и хорош, просто потому, что не может же везение длиться вечно.
✓ Попросите всех интервьюеров оценить привлекательность кандидатов по специальной шкале. Количественная оценка личных чувств к кандидатам помогает обуздать предвзятость.
✓ Принимайте решение о найме сообща. Поддерживайте объективность оценки, а финальное решение пусть принимает вся группа (а не один менеджер).
ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
Иногда важнейшие решения связаны с зарплатами, повышениями и новыми проектами и заданиями. Но еще до переговоров мы проходим большой этап внутренней борьбы. Иногда потребности в переговорах очевидны («Мне нужно попросить длительный отпуск, потому что мой отец болен»), а иногда они могут быть затянуты и утомительны («Стоит ли просить повышения? Кто я вообще такой, чтобы что-то просить?»). Внутренний пессимист может поставить под угрозу способность вести эффективные переговоры или же и вовсе убедить даже не начинать их. Вы думаете попросить о повышении, а затем сразу же придумываете список причин, по которым не стоит этого делать: компания переживает трудный период, коллеги тоже усердно работали, босс будет недоволен вашей просьбой. Из-за этого неразрешенного внутреннего конфликта может получиться так, что вы очень тихо заявите о своих намерениях, чересчур быстро отреагируете на встречные предложения и в итоге получите меньше, чем ваши уверенные в себе коллеги. Прийти к внутреннему консенсусу относительно своих пожеланий стоит еще до начала переговоров.
Кроме того, стоит понять, какой стиль ведения переговоров характерен именно для вас, а также осознать, как на него влияют ваш пол или культура. Представители меньшинств, как правило, во время переговоров о зарплате просят меньше, а женщины соглашаются на большее количество проектов, чем их коллеги-мужчины. Если вы склонны сомневаться в себе, представьте, что ведете переговоры от лица кого-то, кто вам очень важен. В ходе одного научного эксперимента было установлено: во время переговоров от своего имени женщины просили на семь тысяч долларов меньше, чем мужчины. В то же самое время, ведя переговоры о заработке друга, они требовали столько же, сколько представители противоположного пола. Неплохо также иметь план «если-то»: «Если другая сторона предложит мне меньше, чем я хочу, то я еще раз изложу свои соображения и спрошу, существуют ли неденежные формы поощрения».
МОЛЛИ: Вот, возможно, самый денежный наш совет: прося больше (договариваясь о зарплате на новой работе или прося о повышении на текущем рабочем месте), используйте эту волшебную формулу: «Не хочу, чтобы зарплата отвлекала меня от выполнения рабочих обязанностей». При помощи этой формулировки я успешно повышала начальное предложение о зарплате на нескольких местах работы. Говоря, что вы не хотите, чтобы ваша зарплата отвлекала вас (то есть была неинтересно маленькой), вы констатируете факт, который считаете верным не только вы, но и окружающие. Это выражает эмпатию в отношении как себя, так и другой стороны. Они тоже не хотят, чтобы вы отвлекались.
Чек-лист для принятия решений
Чек-листы спасают жизни: после того как пилоты и хирурги начали использовать их, чтобы не упустить что-либо важное, частота несчастных случаев, заражений и смертельных исходов снизилась. Ниже находится чек-лист под кодовым названием «Управляй своим мышлением». Вполне очевидно, что наметить идеальную траекторию принятия каждого уникального решения, с которым вам придется столкнуться, просто невозможно. Но следование этому чек-листу поможет вам избежать наиболее глупых ошибок.
И каждому из тех, кто каждый вечер не может отойти ко сну без того, чтобы мысленно не пробежаться по всем ужасным решениям минувшего дня, мы скажем: жизнь полна неопределенности. Вы можете ошибаться даже при правильной организации процесса. Предсказывая, как ляжет подброшенная монета, можно с уверенностью сказать, что выпадет или орел, или решка. Но
с полной уверенностью предсказать появление решки у вас никак не получится. Так что, если что-то не получается идеально, не стоит слишком сильно переживать.
⍔ Запишите все имеющиеся варианты. Если вариантов только два – попробуйте поискать альтернативу. Как правило, выбор не двоичен. Ограничивая предстоящее решение лишь «да» или «нет» либо «А» или «Б», вы неоправданно завышаете ставки. Если ваш выбор состоит всего лишь из «Остаться на нынешней работе» и «Найти новую работу», подумайте, можете ли вы увеличить количество вариантов, добавив «Остаться на нынешней работе, попросив повышение».
⍔ Перечислите все, что вы чувствуете. Раздражение? Страх? Нехватку кофеина?
⍔ Отрегулируйте или нейтрализуйте все нерелевантные эмоции.
⍔ Свяжите оставшиеся релевантные эмоции с конкретными вариантами выбора. Обратите внимание, связано ли какое-то чувство с одним определенным вариантом. Испытываете ли вы наибольшую радость, когда думаете о варианте А? Испытываете ли вы страх того, что пожалеете о выборе варианта Б?
⍔ Спрашивайте «что», а не «почему». Сравните два вопроса: «Почему вы боитесь?» и «Чего вы боитесь?». Отвечая на первый вопрос, можно легко погрузиться в жалость к себе («Потому что я никогда не пробую ничего нового»). Второй вопрос заставляет вас обратиться к конкретным чувствам по поводу конкретного варианта решения. «Вопросы, начинающиеся с “почему”, заставляют нас думать о своих ограничениях; тогда как вопросы, начинающиеся на “что”, помогают увидеть скрытый потенциал. Вопрос “почему” вызывает негативные эмоции; вопрос “что” вызывает интерес», – пишет психолог Таша Эйрих.
⍔ Поймите, как именно вы склонны принимать решения. Какое из описаний подходит вам больше всего?
1. Вам необходимо иметь как можно больше информации обо всех возможных исходах еще до принятия решения. Даже если вы найдете вариант, соответствующий вашим требованиям, вам кажется, что на всякий случай нужно поискать еще какие-то альтернативы. Вы хотите выбрать самое лучшее из возможного.
2. У вас есть общее представление о том, чего вы хотите, и как только вы находите что-то подходящее, вы выбираете этот вариант и двигаетесь дальше. «Достаточно хорошо», – думаете вы.
Если вы выбрали 1, вы «максимизатор». Если вы выбрали 2, вы «умеренный». Умеренные, как правило, испытывают больше удовольствия от своих решений, даже если максимизаторы объективно выбирают что-то лучше, чем они. Например, максимизаторы, как правило, находят более высокооплачиваемую работу, но при этом получают меньше удовольствия от этого выбора, потому что отягощены сложными, неубедительными догадками.
Максимизаторы, вот несколько стратегий, которые помогут вам разорвать замкнутый круг:
• Соорудите из всех имеющихся вариантов турнирную таблицу:
♦ разделите все ваши варианты на несколько равных групп (например, если у вас есть шесть альтернатив, сделайте три группы по два варианта);
♦ выберите лучший вариант в каждой группе;
♦ победителей сравните между собой;
♦ выберите из них наилучший вариант.
• Ограничьте произвольно количество рассматриваемых вами вариантов. Скажем, вы решаете, куда пойти на обед.
Скажите себе, что из тридцати возможных мест будете серьезно рассматривать только три. «“Достаточно хорошо” – почти всегда достаточно хорошо», – говорит Барри Шварц, автор книги «Парадокс выбора».
Не торопитесь с окончательным решением. Скакать некоторое время туда-обратно между двумя вариантами не так уж и плохо. При столкновении с выбором беспокойство или нерешительность, возможно, просто помогают мозгу замедлиться, чтобы получить достаточно времени для более точной оценки всех «за» и «против».
⍔ Привлеките к процессу выбора других людей. Вместе с наставником, коллегой или другом пройдитесь по всем возможным вариантам. Вербализация мыслительного процесса заставляет вас синтезировать собранную предварительно информацию. Также взгляд со стороны может помочь выявить предубеждения, влияющие на процесс принятия решения.
⍔ Примите решение. Действуя по этой схеме, вы исключите достаточное количество вариантов и сможете быть уверенными в том, что приняли лучшее решение из всех возможных. И, к счастью, исследования показывают: мозг усердно старается помочь нам остаться довольными выбором, даже когда реальность сильно отличается от ожиданий.