Чтобы избежать обид между Искателями и Избегателями, обсудите стиль ведения спора каждого, а затем решите, как команда будет решать конфликты. Можно ли сразу разносить чью-то идею или критику следует подавать более мягко? Если избежать столкновения между этими двумя типами не удалось, Избегатели должны помнить, что Искатели не рассматривают свои комментарии как личные атаки или оскорбления. А Искатели, в свою очередь, должны напоминать себе, что дебаты в формате конфронтации могут отвратить от дискуссии других участников.
В ситуации конфликта в команде психологическую безопасность сохраняет «проверка связи» (весь конфликт в целом можно переосмыслить как борьбу за принятие). Разногласия вызывают обиды, когда отсутствует взаимное уважение. Отныне, если вам есть что сказать, говорите (только мягко!). «Вы боитесь, что люди разозлятся или будут мстить, – пишет Ким Скотт в книге “Радикальная прямота”. – Но вместо этого они, как правило, благодарны вам за возможность обсудить происходящее».
С другой стороны, одно из самых худших проявлений неуважения к человеку – заставить его чувствовать себя невидимым, а проговаривание переживаний помогает людям чувствовать себя видимыми. Подробнее о трудных разговорах мы скажем позже, в главе 6, которая посвящена коммуникации. Признайте, что люди, с которыми вы не согласны, имеют такие же человеческие потребности. Пол Сантэгата, один из руководителей Google, проводит среди своих подчиненных игру под названием Just Like Me («Прямо как у меня»), задача которой – напомнить конфликтующим сотрудникам следующее:
• У этого человека, как и у меня, есть убеждения, собственное видение и мнение.
• У этого человека, как и у меня, есть надежды, тревоги и уязвимые места.
• Этот человек хочет чувствовать себя уважаемым, ценным и компетентным, как и я.
Что делать, если вы сделали шаг к принятию чужого мнения, но ваш коллега все еще беснуется? Лучше всего не делать вообще ничего. Не ворошите еще раз прошлое. Хождение по кругу усугубит межличностные проблемы. Вам лучше сделать глубокий вдох и осознать, что конфронтация не принесет вам ничего хорошего. Примите во внимание, что в некотором роде хаос и конфликт тоже являются частью процесса, и постарайтесь поменьше сосредоточиваться на коллеге и как можно больше – на том, что вы делаете.
Последний комментарий к конфликту: мы ненавидим совет «никогда не ложитесь спать сердитыми». Ложитесь спать сердитыми! Эмоции, такие как ревность, ненависть, гнев или разочарование, искажают ваш взгляд на реальность. Далеко не все споры должны разрешаться немедленно. Сделайте перерыв и вернитесь к обсуждению позже.
✓ Будьте любопытны. Если другая сторона почувствует, что вы занимаете обвинительную позицию, – роли врага не избежать, а ваш оппонент будет защищаться. Вместо этого попытайтесь выяснить основную, с точки зрения оппонента, причину разногласий. Сперва можно спросить что-то вроде: «Похоже, этот вопрос не так прост, как кажется, может быть, мы можем разобрать вместе все спорные моменты?» Затем спросите, как другая сторона видит решение: «Что должно произойти, чтобы все получилось как нужно?»
✓ Проводите pre-mortem анализ[9]. Перед началом проекта выделите полчаса и перечислите вместе со всеми членами команды все, что только может пойти не так.
Это позволяет команде полностью осознать все потенциальные риски и найти впоследствии выходы из сложных ситуаций. «Люди, вероятно, уже обсуждают все это между собой, но они могут не говорить об этом вслух, – пишет Астро Теллер, глава Google X. – И достаточно часто это происходит потому, что за такие разговорчики можно запросто получить клеймо нытика или бунтаря».
✓ Осознайте свои предубеждения. Исследования показывают, что самой большой проблемой многонациональных рабочих групп может быть внутреннее ощущение членов группы, что в таком разнообразном коллективе будет априори больше конфликтов. Когда справедливое отношение к каждому является нормой, люди менее склонны к предвзятости.
✓ Поощряйте критику. Отличный способ сделать критику конструктивной – попросить людей поделиться идеями небольших улучшений и шагов, которые могут существенно повлиять на ситуацию, либо глобальным видением, которое может заставить переосмыслить происходящее. Подобная критика является здоровой, а разговор, строящийся в таком ключе, с меньшей вероятностью закончится переходом на личности.
✓ Найдите того, кому бы вы хотели подражать в ситуации конфликта. Мы все знаем какого-то значимого для нас (лично или профессионально) человека, который говорит всю правду без обиняков, но при этом по делу и с пользой. В следующий раз, когда будете рядом ним, понаблюдайте за его поведением и постарайтесь по аналогии смоделировать свое собственное.
ЛЕКЦИЯ ОТ ЛИЗ: КОМАНДНЫЕ ВСТРЕЧИ
Я знаю, что всем уже осточертело нытье по поводу непродуктивных командных встреч, но нам от них пока не избавиться. Так что скажу пару слов. Встречи необходимы для того, чтобы вся команда могла обсудить важные вопросы и принять решения, но переизбыток встреч – слишком уж дорогая альтернатива работе. Встреча – это не только время, которое занимает само собрание, а еще и пятнадцать минут до и после него, в течение которых мы думаем: «О, у меня будет/была встреча, мне нужен небольшой перерыв».
Мы принадлежим к биологическому виду, для которого характерно собираться вместе и важно принадлежать к какому-то сообществу. Вот поэтому мы так любим групповые встречи. Даже я, человек, который ненавидит общие собрания, чувствую дискомфорт, если меня не приглашают на встречу. Нам кажется, что сидеть в одной комнате с людьми и размышлять – дико полезно. Вот мои правила для того, чтобы каждая ваша встреча была оправданной.
❒ Присутствуйте. Отложите телефоны и компьютеры. Если я что-то рассказываю, а вы зависаете в телефоне – вы символически говорите мне, что я для вас не столь важна и информативна, как список Buzzfeed. Это бесит! Суть встречи – решить проблемы и наметить дальнейшие шаги. Знаете, почему у нас так много встреч? Потому что во время первой встречи все всё прослушали.
❒ Подготовьте повестку встречи. Если ни я, ни вы не знаете, для чего мы встречаемся, – для чего же мы все-таки встречаемся? Встреча без определенной повестки мучительна, особенно если у всех куча другой работы. Исследования говорят в мою пользу! Если встречи не кажутся нам эффективными, мы становимся недовольны работой, вне зависимости от того, сколько нам платят или насколько нам нравится начальство.
❒ Не дольше, чем необходимо. Закончили раньше – расходимся. То, что наши календари по умолчанию разделены на блоки по тридцать или шестьдесят минут, не означает, что собрание должно занять все это время.
❒ Планируйте с умом. «Одна встреча может сломать вам весь день, разбив его на две половины, каждая из которых слишком мала для прочих осмысленных дел», – пишет Пол Грэм. Пожалуйста, проводите встречи в начале или в конце дня. После 10:30 больше никаких совещаний; они выбивают из колеи и снижают производительность!
Придурки, несогласные и бездельники
Как говорится, паршивая овца все стадо портит. В эксперименте исследователя Уилла Фелпса специально нанятые актеры оскорбляли других членов группы, изображали раздражение или бездельничали напоказ. Подобное неподобающее поведение снизило производительность всей группы почти на сорок процентов. «Когда кто-то один деморализирует команду и подрывает проект, когда член команды не работает с полной отдачей, когда кто-то травит и заставляет увольняться одаренных молодых сотрудников… Частенько мы закрываем глаза на подобные ситуации, считая, что профессиональный авторитет, навыки или репутация того, кто это делает, оправдывает подобное поведение», – пишет Сет Годин.
Обращаемся ко всем руководителям: пожалуйста, ради психологической безопасности команды прекратите терпеть в своем коллективе «паршивых овец»! Если кто-то постоянно унижает остальных – он подрывает и ваш авторитет как лидера коллектива. Впрочем, вы, конечно, не можете избавиться от паршивой овцы. Что же делать в таком случае?
В этом разделе мы поговорим о том, что делать с тремя видами особенно паршивых овец: придурками, несогласными и бездельниками.
Предположим, у вас есть коллеги: один из них – отличный специалист, но при этом придурок, а другой нормальный, но ему не хватает опыта и знаний. С кем бы вы предпочли работать? Руководители, отвечая на этот гипотетический вопрос, в подавляющем большинстве выбрали отличного специалиста с дурным характером. Объясняли свой выбор они примерно так: «Можно закрыть глаза на характер человека, доказавшего свои компетенции, в то время как некомпетентного человека у нас нет возможности бесконечно учить». Что самое удивительное, в реальной ситуации приема на работу никто из них не рискнул пожертвовать своими деньгами и нанять на работу придурка (оказывается, этот тип сотрудников похож на десятисантиметровые каблуки: нам кажется, что их можно носить, но в реальности они доставляют один дискомфорт). И на то есть веская причина: работа с придурками добавляет тревоги, подавляет волю и лишает сна.
Придурки подрывают психологическую безопасность коллектива, нащупывая у коллег уязвимые места и заставляя их чувствовать себя униженными и обессиленными. Придурок, как правило, ведет себя так по отношению ко всем членам команды, а не только к кому-то одному, так что у него есть все шансы загнать в гроб мотивацию группы. Если от придурков невозможно избавиться, лучший способ справиться с ними – ограничить их возможности, пишет Боб Саттон, автор «Не работайте с мудаками», девушке, которая во время работы над диссертацией получала горы отвратительных писем от консультанта. В итоге студентка нашла для себя верное решение: выжидать, а затем в одном письме отвечать сразу на несколько писем. Это помогло снизить частоту писем, поступающих от консультанта.