Наставники помогают лидерам – представителям этнических меньшинств поддерживать позитивное самоощущение и дают честную обратную связь. Разговор с тем, кто прошел через похожие трудности и может предложить эмоциональную поддержку, может помочь снять сомнения в том, что вы способны добиться успеха. Безусловно, найти наставника, который разделяет ваш опыт, нелегко, когда на лидерских позициях не так много таких, как вы. Цветным женщинам в крупных корпорациях сложнее всего найти наставника, что приводит нас к следующему выводу.
Если вы занимаете руководящую должность, придавайте первоочередное значение культурному разнообразию. С 2005 по 2011 год восемь чернокожих, двенадцать латиноамериканцев и тринадцать человек азиатского происхождения стали гендиректорами компаний, входящих в Fortune 500. Но в последние годы эти числа упали, и опять на место гендиректоров – представителей меньшинств, которые ушли на пенсию или были вынуждены покинуть должность, встали белые мужчины. Есть теория, что усилия, приложенные к достижению культурного разнообразия, стихли; когда оказалось, что уже есть какие-то сдвиги, на компании стали оказывать меньше давления, чтобы одинаково продвигать представителей разных социальных и этнокультурных групп. Лидерам нужно постоянно следить за тем, что можно сделать для увеличения культурного разнообразия в компаниях.
Больше источников о расе и лидерстве: мы советуем работы профессора Адии Харви Вингфилд, профессора Тины Опи и Кэндис Морган, главы отдела включенности и культурного разнообразия в Pinterest. Также можно ознакомиться с проектом Project Include и блогом Inclusion Insights от консалтинговой фирмы по культурному разнообразию и включенности Paradigm.
Исторически сложилось, что начальники редко бывают моложе своих подчиненных, и из-за этого молодым лидерам может быть некомфортно в своей роли. Как объясняет профессор Питер Капелли из Уортонской школы бизнеса, молодые лидеры могут чувствовать беспокойство: «Я не могу управлять кем-то, кто старше меня».
Выход из традиционно сложившихся ролей очень важен для сотрудников и руководителей всех возрастов. Лидеры, которые младше своих подчиненных: будьте открытыми, но при этом сохраняйте уверенность и демонстрируйте зрелость. Не нужно из кожи вон лезть в попытках доказать, что вы заслуживаете быть в роли лидера; если вы торопитесь во время беседы и пресекаете любую обратную связь, это сделает вас заносчивым в глазах вашей команды и только расширит пропасть между вами. «Честно говорите вашим старшим подчиненным о том, что вы чего-то не знаете, и вместе подумайте о том, какую поддержку вы можете им оказать», – советует Джули Чжо, которая стала менеджером в Facebook всего через пару лет после окончания университета.
Лидеры, которые старше своих подчиненных: осознайте тот факт, что ваши младшие сотрудники могут помочь не отстать вам от жизни. 41-летняя Мелани Велан, гендиректор Soul Cycle, каждый месяц встречается с наставником моложе ее, который помогает ей «узнать, что там делают нынче эти ребята», советует, что почитать и какие приложения установить на телефон. Это не новый феномен. Еще в 1990-е годы Джек Уэлч, бывший генеральный директор GE, поставил пятьсот топ-менеджеров в пары с молодыми сотрудниками, чтобы первые могли учиться у последних.
Хотя нас и легко убедить, что лучшие лидеры должны быть яркими личностями, жадными до всеобщего внимания, но более скромные персонажи имеют не меньше шансов покорить мир. Некоторых влиятельных лидеров, включая Билла Гейтса, Уоррена Баффетта и Ларри Пейджа, часто называют «тихими», «учтивыми» и «не производящими впечатления». В коллективах, где сотрудники склонны предлагать идеи, лидеры-интроверты часто получают больше прибыли. Когда экономисты проанализировали разные лингвистические модели генеральных директоров, они обнаружили, что чистая прибыль выше у тихих лидеров.
Но и лидеры-интроверты сталкиваются со сложностями. Лидерские роли всегда на виду и требуют больших временных затрат на построение и налаживание связей. Интроверты легко утомляются, если забывают выделить время на перезарядку. Но тенденция к уединению (и к тому, чтобы держаться подальше от массовых мероприятий) приводит к тому, что интроверты кажутся нам замкнутыми или даже грубыми. Иногда она представляет собой угрозу для их карьеры. До сих пор остаются предрассудки по отношению к продвижению интровертов на руководящие должности: более половины руководителей считают интроверсию препятствием на пути к лидерству (хотя этот опрос был проведен в 2006 году, за шесть лет до публикации книги Сьюзан Кейн «Тишина: сила интровертов в мире, который не может замолкнуть», которая, как мы надеемся, изменила ситуацию).
Лидеры-интроверты достигают успеха благодаря тому, что они открыто говорят о своих предпочтениях и прилагают усилия, чтобы перебороть свое стремление к уединению. Это не значит, что вы никогда больше не сможете побыть в одиночестве: скорее всего, именно ваши творческие способности и те часы, что вы провели в раздумьях, привели вас к успеху, но это значит, что вам нужна стратегия социальной активности. Не избегайте возможностей выступить на публике. «Сам факт появления перед аудиторией может изменить представление о вас, и люди начнут считать вас лидером», – объясняет Сьюзан Кейн. Бывший генеральный директор Campbell Soup Дуг Конант проводил со всеми, с кем он работал, «инструктаж ДРК (Дуга Р. Конанта)»: он рассказывал, что он интроверт и как это влияет на его работу. Это помогало ему «быстро проскочить стадию всех этих танцев вокруг да около, которые всегда происходят, когда люди только начинают вместе работать».
Чем больше интроверты себя к этому подготавливают и чем больше усилий прилагают, чтобы стать чуть ближе к экстравертам, тем им становится проще. Когда интроверты управляют экстравертами преимущественно с помощью электронных писем из своего тихого и безопасного офиса, экстравертам не хватает личного контакта. Они чувствуют, что инициатива будет всегда исходить от них: им самим нужно пойти и отвлечь своего начальника-интроверта, чтобы обсудить работу или задать вопросы. Дорогие интроверты, если вы руководите интровертами, запланируйте регулярные встречи с ними, каждый день или хотя бы раз в неделю, чтобы они знали, что у вас есть время обсудить дела.
Дорогие лидеры-экстраверты, пожалуйста, обратите внимание на свою тенденцию к управлению через «хождение в народ». Хотя вы добиваетесь выдающихся результатов в импровизированных викторинах, мы гарантируем, что ваши коллеги-интроверты будут вам признательны, если вы дадите им чуть больше времени подумать над ответами. Даже небольшой разговор может быть утомительным для интровертов. Исследования показывают, что экстраверты наиболее продуктивны в шумной среде, тогда как интровертам лучше работается в тихом месте. Несколько советов: если вы задаете сложный вопрос, предоставьте интровертам день на размышления. Сознательно подходите ко времени, когда решаете заскочить к интроверту. Если вы все утро провели с ним на встречах, вероятнее всего, ему сейчас нужно личное пространство. И наконец, отдавайте предпочтение встречам наедине или во время прогулки.
Выдающиеся лидеры раскрывают лучшие качества в тех, кто их окружает, это относится и к удовлетворению потребностей как интровертов, так и экстравертов. «Ваша личность частично складывается из биологической идеи, а частично из накопленного опыта, – объясняет профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант. – Но мы можем сознательно изменить тенденцию нашей личности к интроверсии или экстраверсии, когда придет время. И мне кажется, что каждый из нас должен это сделать, чтобы прийти к комфортному существованию… Думаю, лучшими лидерами должны быть амбиверты[16]».
Резюме
1. Демонстрируйте выборочную уязвимость при анализе сложной ситуации, но предлагайте дальнейший план действий.
2. Учитесь у людей, которыми вы руководите: не говорите им, что чувствовать, внимательно слушайте и находите индивидуальный подход к каждому.
3. Уделяйте внимание себе и ищите поддержку у других лидеров, чтобы не дать эмоциям взять верх, что негативно сказалось бы на ваших подчиненных.
4. Обозначьте трудности, с которыми вам и другим лидерам приходится сталкиваться на руководящих должностях, и принимайте меры по их преодолению.
Заключение
Большинство из нас с детства знает, что смешивать личное и работу – прямой путь к беде. Мы написали книгу, чтобы этот миф развеять. Вы можете проявлять эмоции на работе, не создавая хаоса, но в то же время сроки, контекст и результативность важны. В определенные дни не пытайтесь назначать встречи с боссом, если вы уверены, что у него стресс и он может сорваться. Во время непростого разговора расскажите спокойным тоном о том, что вы чувствуете; не повышайте голос и не закатывайте глаза. Храните в папке на рабочем столе добрые и забавные заметки, в которые можно заглянуть, если вам станет действительно тяжело. Успех (самый настоящий, который нельзя измерить деньгами) придет, когда вы откроете себя для эмоций.
Мы надеемся, что завтра вы отправитесь на работу и начнете прислушиваться, учиться и выражать эмоции эффективнее и полнее (в этом вам поможет шпаргалка «Семь новых правил»). Далеко не всегда легко принимать и обсуждать тему эмоций на работе. Но благодаря этому вы заметите, что чувства перестанут мешать и превратятся в ориентиры для карьерного развития. В конце концов, выжидание и сожаление приводят к тому, что мы сужаем свой выбор и не можем принять лучшее решение. Зависть может стать внутренним компасом, который укажет на то, что мы ценим. Благодарность и целеустремленность – это воля, благодаря которой мы появляемся в офисе каждое хмурое утро понедельника.
Если вы хотите узнать больше о том, как лучше понять и использовать возможности своих эмоций, мы собрали для вас три полезных источника: