Гораздо проще отлучиться на час или взять отпуск, если вы знаете, что справляетесь с работой хорошо (на самом деле наиболее высокоэффективные работники берут вдвое больше дней отпуска, чем их коллеги). И первым шагом к обретению уверенности является выявление приоритетов вашего босса. «Работать над тем, чем нужно, возможно, важнее, чем просто работать усердно», – отмечает соучредитель Flickr Катерина Фэйк.
Как вы можете попросить совет, не показавшись при этом некомпетентным? Если вы не уверены, что на данный момент важнее – электронное письмо или черновик отчета, не стоит говорить своему начальнику прямо, что вы этого не знаете. Вместо этого набросайте список основных задач и оцените их в порядке важности. Затем передайте ему этот список и попросите взглянуть на расставленные вами приоритеты. Вы можете сказать что-то вроде: «Вот над чем я работаю на этой неделе. Может быть, на ваш взгляд, стоит расставить некоторые приоритеты по-другому?» (И, руководители, в конце каждой встречи в группе или тет-а-тет вам нужно задавать собеседникам один замечательный вопрос: «Получили ли вы актуальные вводные данные?»)
И вот еще один способ избежать неопределенности: получая новые задачи, всегда спрашивайте: «Когда нужно это подготовить?»
Затем создайте список дел и убедитесь, что каждый пункт конкретен и может быть отмечен галочкой после выполнения. Например, «Завершить презентацию» – слишком расплывчато. Вместо этого напишите: «Закончить введение к презентации».
Гарвардские психологи Мэтью Киллингсворт и Дэниел Гилберт считают, что только половину своего времени мы тратим на настоящее. Почему это так важно? Мы счастливы, когда живем в данный момент, независимо от того, над чем работаем. Обследовав более пяти тысяч человек, Киллингсворт и Гилберт обнаружили, что блуждающий ум – несчастный ум.
Ум, бродящий от прошлого к будущему, склонен к руминации. Она сильно отличается от здоровой рефлексии, когда мы анализируем конкретные элементы проблемы и пытаемся лучше понять их. Скажем, вы отправляете по почте свои замечания по проекту коллеге и не получаете от нее немедленного ответа. Руминация – это когда вы начинаете об этом размышлять: «Она думает, я тупой» или «Мои правки всегда плохие».
Можно научиться возвращать свой ум в настоящее время и перестать заниматься руминацией. Первый шаг к улучшению самочувствия – начать замечать когнитивные искажения, своеобразные грязные уловки, которыми на вас воздействует мозг. Психолог Мартин Селигман выделил «три П», на которых мы склонны концентрироваться после негативного события:
• Персонализация: мысли о том, что событие произошло по вашей вине.
• Повсеместность: мысли о том, что событие в итоге разрушит все аспекты вашей жизни.
• Постоянство: мысли о том, что отныне вы будете чувствовать себя так (например, так плохо) всегда.
Не дайте ни единого шанса этим «трем П»! Если вы вдруг обнаружили, что пессимистические мысли берут верх, переосмыслите происходящее. Вот несколько идей:
• Персонализация: попытайтесь взглянуть на то, что произошло, более объективно, а не вините сразу себя. В любом проекте могут возникнуть проблемы, которые мы не в силах контролировать. Признавайте ошибки, но не вините себя без нужды.
• Повсеместность: если после встречи вы увидите, что на блузке было пятно, постарайтесь не впасть из-за этого в беспокойство. Небольшая ошибка вряд ли приведет к цепной реакции, которая закончится полной катастрофой.
• Постоянство: слова «всегда» и «никогда» чаще всего являются признаками того, что ваша саморефлексия превратилась в саморазрушение. Например, босс не доволен созданным одностраничным сайтом. Сосредоточьтесь на одном конкретном событии: «Это была не лучшая моя работа, но я могу учиться и совершенствоваться», а не мыслите в абсолютных категориях: «Я никогда не стану хорошим дизайнером».
Социальное дистанцирование, то есть попытка взглянуть на свою ситуацию чужими глазами, является еще одним способом остановить руминацию. Спросите себя: «Какой совет я дал бы другу, который переживает подобное?» Этот вопрос позволит выйти за рамки негативных моделей мышления.
И наконец, помните, что ваши мысли – это только мысли. Признавайте их, но при этом также осознавайте, что они не являются истиной в последней инстанции (даже если они кажутся вам таковыми).
Раздражители делятся на два вида: те, с которыми вы можете что-то сделать (управляемые), и те, которые вы контролировать не можете (неуправляемые). Если вы беспокоитесь из-за управляемых стрессоров – оставшихся без ответа писем или приближающегося дедлайна, то самый простой способ почувствовать себя лучше – завершить дела, напрягающие вас. «Ничто не уменьшает беспокойство быстрее, чем действия, призванные его уменьшить», – говорит американский художник и писатель Уолтер Андерсон.
ЛИЗ: За несколько недель до мероприятия на двести человек, где я выступала организатором, я почувствовала сильное утомление. Одним из участников был карьерный коуч. Во время разговора она заметила, что со мной что-то не так, и спросила: «Как вы поймете, что сделали достаточно?» Ответ казался очевидным: «Когда я пойму, что мероприятие прошло хорошо». Она засмеялась: «Сколько, на ваш взгляд, вы вообще можете контролировать? Могу поспорить, что меньше трети всего происходящего. Что если выступающий заболеет, или кейтеринг подведет, или во время запланированного обеда во внутреннем дворике разразится ливень?»
«Достаточно» – это именно тот показатель, который мы можем контролировать. Например: «К концу недели я отправлю в печать дизайн программок». «Достаточно» не значит, что я при этом почувствую себя хорошо, потому что хорошее самочувствие – это цель, которая пребывает в постоянном движении.
Как перестать беспокоиться о том, что вы не можете контролировать? Во-первых, вы должны хорошо понимать, что именно от вас не зависит. Если вы чувствуете себя в ответе за то, на что не можете повлиять, – вы никогда не сможете с уверенностью сказать, что сделали достаточно, и расслабиться.
Психолог Ник Уигналл каждый день тратит от пяти до пятнадцати минут на то, чтобы записать все тревожащие его мысли. Затем он подчеркивает все, что (1) является актуальной проблемой, (2) неотложной проблемой (необходимо решить вопрос в течение одного-двух дней) и (3) что он может контролировать. Ник не стал бы подчеркивать гипотетическую проблему, вроде: «Что, если я заболею перед важной встречей с клиентом на следующей неделе?» Зато он точно подчеркнет: «Я забыл ответить на письмо Кристины». Для каждой такой проблемы Ник устанавливает напоминание, и это еще один небольшой шаг, который он может предпринять на пути к ее решению (например: «Ответить на письмо Кристины завтра в 9:00»).
Резюме
1. Делайте перерывы – будь то отпуск, выходной или минипауза.
2. Посвятите отдельное время тому, чтобы быть непродуктивным, побыть с друзьями и семьей. И отложите на это время телефон.
3. Не переживайте из-за того, что вам плохо. Попробуйте переосмыслить стресс как мотивацию или азарт.
4. Не впадайте в состояние руминации, ваши мысли – это просто мысли, а не истина в последней инстанции. Живите в настоящем и делайте то, что вам по силам.
Глава 3Мотивация
Вдохновляйтесь! Почему вы застряли и как выбраться из ямы
В 2001 году менеджеры Best Buy весьма скептически отнеслись к только что введенной и радикально новой программе в области HR. «Я очень испугалась за свою команду и ее результаты», – вспоминает один из старших супервайзеров по имени Бет. В основе новой программы лежали внутренние опросы на тему мотивации на рабочем месте, проведенные двумя годами ранее. Сотрудники полностью поддержали следующие утверждения: «Доверьтесь мне в вопросах распределения времени. Доверьтесь мне, что я сделаю свою работу. Так я добьюсь результатов и буду счастливее на рабочем месте».
По результатам опроса Best Buy запустила пилотную программу, которая позволила примерно 300 сотрудникам выбирать самим свой рабочий график из нескольких вариантов (например, работать с 9 до 17 или с 8 до 16). Сотрудники пилотной программы, получив больше свободы, стали намного счастливее и работали усерднее. Теперь, несмотря на опасения со стороны руководства, программа «Результативная рабочая среда» (Results-Only Work Environment, ROWE), позволившая сотрудникам «порхать свободно, как бабочкам», распространялась на всю компанию. Вот тринадцать программных пунктов ROWE:
1. Сотрудники всех уровней перестают заниматься какой-либо деятельностью, которая является пустой тратой их собственного времени, времени клиента или компании.
2. Сотрудники имеют право работать так, как им хочется.
3. Каждый день ощущается как суббота.
4. Каждый сотрудник имеет неограниченный объем «оплачиваемого отпуска» при условии выполнения работы.
5. Работа – это не то место, куда ты ходишь. Это то, что ты делаешь.
6. Прийти на работу в 14:00 – не значит прийти слишком поздно. Уйти с работы в 14:00 – не значит уйти слишком рано.
7. Никто не говорит о том, сколько часов он работает.
8. Все встречи необязательны.
9. Можно зайти в продуктовый магазин в среду утром, посмотреть фильм во второй половине дня во вторник или вздремнуть после обеда в четверг – и это нормально.
10. Рабочие графики отменяются.
11. Никто не чувствует себя виноватым, переутомленным или выжатым.
12. Все «пожарные тревоги» при выполнении работы отменяются.
13. Никто не будет подвергнут осуждению за то, как он проводит время.
«Вообразите себе, какую кучу мы одним махом бросили в вентилятор!» – говорит Джоди Томпсон, сотрудник отдела кадров, отвечавшая за переход на ROWE. Бет, скептически настроенная супервайзер, волновалась: «Я просто не могла понять, как я могу позволить им делать все, что и когда они хотят. Как вообще работать в такой обстановке?»