Почему у вас нет мотивации?
В отношении мотивации никогда нельзя точно выяснить, что было раньше: курица или яйцо. Вы перестали делать успехи, потому что вам скучно, или вам скучно, потому что вы перестали делать успехи? Вы не мотивированы, потому что работа кажется вам бессмысленной, или работа кажется вам бессмысленной, потому что мотивации у вас ноль?
Если раньше вам уже приходилось читать о мотивации, то вы, вероятно, знакомы с этой вгоняющей в депрессию статистикой: только 15 % работников чувствуют, что увлечены работой. Это означает, что большинство из нас каждый день приходят в офис, изо всех сил пытаясь отыскать в себе желание сделать хоть что-нибудь полезное. Но мотивация – это не раз плюнуть. Каждое утро находить причину вставать с кровати и весь день хорошо работать – это динамичный, непрерывный процесс. Вот почему эта глава посвящена второму новому правилу эмоций на работе: вдохновляйтесь.
В этой главе мы разберем на винтики вашу работу (и заодно мышление), так что вы посмотрите на них новыми глазами. Мы покажем вам, как ваши эмоции создают и поддерживают мотивацию, а также выявим четыре основные причины, по которым вам может ее не хватать: (1) вы потеряли контроль над происходящим на работе; (2) вы не находите смысла в том, что делаете; (3) вы перестали рассматривать работу как место, где можно учиться, и (4) вам не нравятся коллеги. Это острые проблемы, поэтому и эта глава может показаться более директивной, чем другие.
«Нет чувства лучше, чем свобода»[8], – поет группа Destiny's Child. Одно дело, когда работу над проектом выбираешь по душе, и совершенно другое, когда над проектом приходится работать в силу необходимости. Иногда мы даже не осознаём, что отсутствие свободы настолько опускает нас с небес на землю. В ходе серии из девяти экспериментов люди, заявлявшие, что хотят власти, отказывались от соответствующего продвижения по службе в пользу работы, которая давала им большую свободу.
Конечно, не всякая работа позволяет нам делать то, что и когда мы захотим. Но чем больше решений мы принимаем самостоятельно, тем лучше мы себя чувствуем и тем усерднее работаем. Когда Walmart начал предлагать гибкие смены, дававшие сотрудникам возможность составлять свои собственные графики, количество прогулов и текучка кадров сократились. И, возвращаясь к примеру Best Buy, программа ROWE имела оглушительный успех, несмотря на первоначальные опасения. Молодые сотрудники стали приходить на работу позже, чтобы с утра успевать на тренировку и избежать часа пик. Сотрудники с детьми уходили с работы раньше, чтобы посещать внеклассные мероприятия. Моральный дух сотрудников компании и производительность труда взлетели. Количество добровольных увольнений снизилось.
«Я не могла ошибиться в своих оценках еще больше», – признавалась позже Бет, которая изначально высказывала свои сомнения. В первый год введения ROWE ее команда удвоила продуктивность работы, а самая худшая сотрудница неожиданно стала одной их самых лучших. «Предоставление [одной из моих самых худших сотрудниц] права выбора, на что ей стоит тратить время, сотворило настоящее чудо. Я могу только вообразить, сколько других “неэффективных работников” имеют такой же нереализованный потенциал».
МОТИВАЦИЯ И МОЗГ
Представьте: вы заканчиваете выступление, а ваш начальник спрашивает: «Почему ты тратишь мою жизнь?» (Джефф Безос однажды сказал так одному из своих инженеров.) И в следующий раз, когда придется выступать, у вас может не хватить мотивации, поскольку ваш поводок эпиталамуса (та часть мозга, которая мешала нашим предкам есть ядовитые ягоды, напоминая им о том, чем это может обернуться) уменьшает количество выпускаемого в мозг нейротрансмиттера – дофамина.
Дофамин, который помогает контролировать центры вознаграждения и удовольствия в мозгу, отвечает за соединение мотивации и действия и высвобождается, когда мы получаем вознаграждение. Уровень дофамина в нашем мозгу изменяется наиболее существенно, когда мы не уверены, будем ли мы вознаграждены. Например, игра на игровых автоматах и проверка электронной почты вызывают такую сильную зависимость, поскольку они не гарантируют конкретный результат – мы продолжаем возвращаться, чтобы получить шанс выиграть или прочитать интересное сообщение. Исследования игроков в рулетку фиксируют одинаковую активность в областях мозга, насыщенных дофамином, как в случаях жалких промахов, когда игроки теряли деньги, так и в ситуации выигрыша.
ЛИЗ: Если хотите по-настоящему заморочиться насчет собственной мотивации, придумайте себе переменную систему вознаграждений. Я выработала привычку фокусироваться на одной задаче (без проверки Reddit или электронной почты!) и при этом нажимаю кнопку генератора случайных чисел каждый раз, когда мне удается успешно концентрироваться на ней в течение часа. Если генератор случайных чисел (который настроен на то, чтобы показывать число от 0 до 10) выдает мне 2, 3, 4 или 7 – я позволяю себе съесть мороженое (с печеньем!) после обеда в тот же день.
Но что, если вы работаете на микроуровне или в компании, которая в ближайшее время не собирается внедрять ROWE? «Спросите себя: “Есть ли хоть что-то в моей жизни, что я могу уже завтра начать делать по-другому?” Почти всегда ответ положительный», – советует нам автор бестселлера «Драйв» Дэниел Пинк. Да, это сложно, но возможно, даже в тех профессиональных ситуациях, которые ограничены тесными рамками, можно обрести моменты свободы и вдохновения. Найдите полчаса, чтобы прочитать то, что вам интересно. Прогуляйтесь по кварталу между дневными встречами.
Возьмите пару коллег и устройте в кофейне на углу короткий перерыв. «Обычно можно отвоевать небольшой кусочек собственного суверенитета, даже если полного контроля над расписанием у вас нет, – говорит Дэниел Пинк. – И это лучше, чем ничего. Делать два десяти- или пятнадцатиминутных перерыва во второй половине дня может почти каждый».
✓ Попросите босса прописывать результат, а не процесс. Более мотивированы обычно те члены команды, которые могут работать так, как им нравится. Узнайте, может ли ваша команда сама решать, как добиться обозначенного результата. Клиенты, которые заказывают у Лиз дизайн, часто дают ей четкое описание того, что они хотят и когда им это нужно, а затем позволяют ей самой решить, как это сделать.
✓ Сосредоточьтесь на небольших достижениях. Вычеркнув из списка дел что-то совсем малое, вроде «ответить по электронной почте Кейтлин», мы чувствуем прилив энергии. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза Амабиле называет это принципом прогресса: даже самый обычный, постепенный прогресс делает нас более счастливыми и способствует вовлечению в работу. (Однако же всегда напоминайте себе, как маленькие задачи связаны с более крупной целью, упускать из виду более широкую картину – убийственно для мотивации.)
✓ Задавайте открытые вопросы. Сотрудники IDEO начинают мозговой штурм с вопроса: «Как мы можем..?» Потому что вопрос «как» поощряет сотрудников описывать процессы, а «можем» предполагает, что существует ряд решений, но среди них нет единственно правильного, а «мы» говорит о необходимости включения каждого и командной работе.
✓ Если вы руководитель – установите четкие приемные часы. Часы приема – это возможность подойти к вам с вопросами. Вместо того чтобы постоянно следить за работой подчиненных, дайте им возможность самостоятельно решать проблему и обращаться к вам, когда понадобится помощь.
«Не то чтобы я ленивый, – объясняет Питер в фильме “Офисное пространство”. – Мне просто все равно». Трудно мотивировать себя что-то делать, если это «что-то» кажется бессмысленным. Спросите об этом Дэна Ариэли, экономиста, профессора психологии и поведенческой экономики, у которого участники исследования собирали конструктор LEGO. Ариэли сохранял модели, собранные одной группой, а модели другой группы ломал прямо на их глазах.
Участники первой группы изготовили в среднем одиннадцать моделей. Вторая группа остановилась после семи собранных игрушек. «Люди хотят чувствовать, что вносят свой вклад, – отмечает Ариэли. – Им нужно ощущение цели, что работа имеет хоть какую-то отдачу».
«Читая о людях, которым так нравилось то, что они делали, что они не могли заниматься ничем иным, я всегда удивлялся, – пишет венчурный капиталист Пол Грэм. – Ведь на самом деле в любой момент времени почти каждый из нас предпочел бы купаться в Карибском море, заниматься сексом или есть вкусную еду, а не работать над решением сложных задач». Работа не всегда идеально согласуется с тем, что мы любим делать, но есть способ сделать ненавистные задачи чуть более приятными, напомнив себе о людях, для которых важна наша работа. В ходе опроса более двух миллионов человек именно социальные работники – хирурги и члены духовенства – заявили о высоком значении своей работы, хотя их работа обычно не подразумевает частых беззаботных и счастливых моментов.
Как часто вы напоминаете себе о том, ради кого работаете, составляя утомительное письмо или чистя базу данных? Осознание широкого влияния нашей работы делает нас более продуктивными и помогает пережить особенно тоскливые дни. Даже непродолжительные контакты с людьми, которым наша работа приносит пользу, имеют большое значение (Google называет это «волшебными моментами»). Профессор Адам Грант организовал встречу сотрудников университетского колл-центра по сбору средств с несколькими универсантами-стипендиатами. Встреча длилась всего пять минут, но именно благодаря ей сотрудники колл-центра узнали, насколько их усилия изменили жизнь получателей. Через месяц те сотрудники, которым удалось пообщаться с получателями стипендии, привлекли почти в два раза больше средств, чем те, кто с ними не общался.