Даже у самых замечательных дружеских отношений есть обратная сторона. Иногда близость с коллегами может привести к эмоциональному истощению. Выстраивание важных для нас отношений, одновременно с предоставлением критической обратной связи или стремлением к соблюдению дедлайнов дается непросто. Спросите об этом тех, кому приходилось работать в стартапе, где коллеги называют себя семьей, – вы неизбежно услышите, насколько это бывает утомительно. И, как и во всякой дружбе, всегда есть кто-то, кто оказывается за бортом.
«Мы часто рассматриваем влияние таких дружеских отношений только с точки зрения тех людей, которые в них состоят. Хороши ли они? Чувствую ли я связь с друзьями? Хочется ли мне идти на работу? Но то, что хорошо в дружеском кругу, для посторонних может оказаться очень сложным эмоционально, и это в итоге отрицательно скажется на всей организации», – объясняет Джулианна.
Чем теснее дружба двух сотрудников, тем больше других коллег могут чувствовать себя с ними неуютно, даже если друзья никого явно не исключают. Когда Молли начинала работать на предыдущей работе, все сотрудники уже казались частью сообщества. Молли смущалась и чувствовала себя неловко. Такое положение дел может мешать обмену информацией; мы стараемся обращаться за помощью к друзьям, поэтому, чувствуя себя в стороне, мы в нужный момент можем постесняться попросить о поддержке.
✓ Замечайте мелочи. Профессор Мичиганского университета Джейн Даттон обнаружила, что высококачественные отношения – не обязательно глубокие или уязвимые. Небольшие события, полные доверия и участия, могут стать началом других, более значимых отношений.
✓ Не допускайте изоляции. В компании IDEO все команды построены таким образом, что в них входят дизайнеры самых разных специализаций, и каждая команда получается мультифункциональной. В офисе IDEO в Сан-Франциско также проводится ритуал под названием «Чайная пауза»: в 15:00 сотрудникам предлагается сделать перерыв и общаться с теми коллегами, с которыми они не работают напрямую.
✓ Не кучкуйтесь на корпоративных мероприятиях. Исследования показывают, что корпоративные мероприятия не всегда помогают обзавестись новыми контактами. «Люди не слишком много общаются на смешанных мероприятиях, а на корпоративных вечеринках в основном общаются с одними и теми же коллегами», – говорит Адам Грант. Чтобы максимально задействовать потенциал корпоративного мероприятия, познакомьтесь на нем хотя бы с одним человеком, которого вы еще не знаете.
✓ Проводите время вместе. Компании Google и Facebook планируют время для совместных игр и обедов сотрудников. В Linkedln сотрудники знакомятся с семьями друг друга в рамках специальной программы «Приведи родителей на работу».
Напомним: мотивации можно придать новый импульс. Для этого следует нарастить ощущение автономии, найти смысл или цель в работе (или сосредоточиться на тех частях своей работы, которые могут стать для вас значимыми), найти возможности учиться на работе или завести на ней новых друзей.
Но если, несмотря на все эти серьезные изменения, вы все еще боитесь просыпаться каждое утро, у нас есть один совет: бросайте.
Жизнь слишком коротка, чтобы по восемь часов в день (минимум) тратить время на то, что вам не нравится.
Резюме
1. Чтобы почувствовать большую свободу, внесите небольшие изменения в расписание.
2. Переосмысление работы: попробуйте распределить свои обязанности так, чтобы больше заниматься тем, что вам нравится, – это сделает вашу работу более значимой.
3. Подстегивайте себя получать новые знания. Чем больше вы знаете, тем больше вам понравится работа.
4. Поддерживайте дружеские отношения на работе, чтобы обрести еще одну причину идти туда с удовольствием.
Глава 4Принятие решений
Формула эмоций: почему в основе хороших решений лежит осознание чувств
ЛИЗ: Четыре года назад мне предложили должность исполнительного редактора в Genius, тогда еще музыкальной медиакомпании. После того как первоначальная эйфория под названием «ура, я кому-то нужна!» прошла, я погрузилась в растерянность и депрессию. Принять эту должность означало, что менее чем через две недели мне придется переехать в Нью-Йорк. В то время я жила в съемной квартире в Сан-Франциско, наконец-то начала ходить на свидание с парнем, который мне нравился, и была вполне довольна текущей работой. Имея всего три дня на принятие решения, я беспокойно обсуждала разные варианты с друзьями, наставниками, таксистами и всеми, кто вообще был готов меня слушать. Конечно, как выпускница экономического факультета, я пыталась смоделировать различные сценарии и без конца твердила про «альтернативные издержки». Мой исчерпывающий анализ не привел ни к чему. Исходя из всех вводных, оптимального варианта просто не существовало в природе.
Но, так или иначе, решение нужно было принимать. И несмотря на весь свой сверхрациональный опыт и образование, в итоге я обратилась к своим чувствам. Сперва я представила, что так и буду дальше жить на Западном побережье, и почувствовала легкий укол сожаления. Затем я вообразила, что же произойдет, если я соглашусь на эту должность: свой первый день в подробностях, общение с коллегами и сам дух Нью- Йорка, который я непременно вкушу, отведав знаменитые гигантские брецели. Мое сердце забилось быстрее от счастья, восторга и ужаса. И я решила принять предложение.
В течение следующих двух лет Genius претерпевала радикальные изменения, реорганизацию и кризис идентичности. Это было непросто. Наша команда много работала (и часто это было ни на что не похоже). Мы спали в офисе, обменивались письмами на три тысячи с лишним слов, в которых философствовали о том, что общего у нашего веб-сайта с японскими самураями, выбирали лучшую маркетинговую копию на конкурсе «Pitch Idol» (трофеи прилагаются) и отвечали в любое время суток на полные гифок и смайликов сообщения пользователей сайта. И несмотря ни на что, я ни разу не пожалела о своем решении.
Несмотря на то что принимать такое серьезное решение, основываясь на чувствах, кажется безумно иррациональным, научные исследования (и мой собственный опыт!) показывают, что, в конце концов, это не такая уж глупая стратегия. Как мы выясним в этой главе, ряд исследований показывают, что лучше не отключать эмоции при оценке ситуации и принятии решений. В противном случае дело может кончиться на удивление болезненно.
На развилке
Слушать интуицию – тонкое искусство. Принимая решения, мы склонны превозносить анализ и считать, что наши внутренние ощущения – от лукавого. Так плохо мы относимся к эмоциям оттого, что не знаем, как их расшифровать. Вот отсюда и следует третье правило эмоций на работе: эмоции – часть общей формулы. Возможно, вы в конечном итоге решите игнорировать свои чувства, но признавать их наличие просто необходимо. В лабораторном эксперименте люди, которые сообщали о том, что испытывали сильные эмоции (хорошие или плохие) в момент принятия решения об инвестировании, делали самый лучший выбор, даже если они не всегда следовали подсказкам интуиции. Вместо этого они осознавали свои эмоции, тщательно обдумывали, какие из них могут быть информативными, а затем справлялись с остальными. Иными словами, чтобы контролировать эмоции, нужно уделять им всем внимание, а не избегать их.
Когда люди говорят о принятии решений, они склонны считать, что чувствовать – значит что-то делать с этими чувствами. Что, как только мы откроем шлюзы, водопад эмоций смоет нас и унесет.
Но эмоции – не мистические сигналы, они основаны на имеющихся у нас знаниях, опыте и возможности быстро обрабатывать информацию (психолог Уильям Джеймс называет интуитивные ощущения «прочувствованным знанием»). Приходилось ли вам что-то «чувствовать нутром», да так, что это не поддавалось никаким другим объяснениям? Внутренние ощущения могут помочь сузить набор имеющихся вариантов и расставить приоритеты. Например, вы ищете работу. Если мысль о позиции маркетолога наполняет вас страхом, возможно, вы захотите вычеркнуть ее из своего списка потенциальных вариантов. И наоборот: если, представляя себя аналитиком данных, вы чувствуете восторг – это не менее верный признак того, что вам следует делать дальше.
Еще одна причина для того, чтобы при принятии решений обращаться к своим эмоциям, – вы уже неосознанно им следуете. Невозможно сделать выбор, опираясь только на логику. Даже такая простая штука, как решение пристегнуть ремень безопасности, исходит от тех частей мозга, которые управляют эмоциями. Легко подумать, что «я пристегиваюсь ремнем безопасности, потому что хочу быть в безопасности», – это неэмоциональное решение, но сам его выбор обусловлен разумным страхом смерти в результате несчастного случая.
В этой главе мы поговорим о том, как анализировать чувства, пробежимся по различиям между полезными и бесполезными эмоциями, поговорим о том, на какое одно важное решение эмоции влиять не должны, и обсудим, как принимать наилучшее решение, основываясь на индивидуальных эмоциональных склонностях.
Что убрать, а что оставить
Не все чувства одинаково полезны. Опасно, не задумываясь, идти на поводу у всего, что вам выдает мозг. Психологи различают релевантные и нерелевантные эмоции.
• Релевантные эмоции напрямую связаны с тем выбором, который необходимо сделать. Например, если вы пытаетесь решить, стоит ли просить о повышении по службе, и мысль о том, что не стоит, вызывает у вас сожаление – вы испытываете релевантные эмоции. Эти ощущения помогают понять, какой вариант выбрать.
• Нерелевантные эмоции никак не связаны с принимаемым решением, но тем не менее они удивительным образом склонны просачиваться в ваши рассуждения. Скажем, Лиз ушибла мизинец об угол шкафа или ей влепили штраф за превышение скорости. И вот в порыве чувств она может вдруг решить, что все идеи ее коллег просто отвратительны.