инициатива и проактивное взаимодействие.
Подробнее о правилах общения с аудиторией и заказчиками в следующей главе.
Мотивируйте людей действовать
• Если людям необходимо что-то сделать – покажите, насколько это легко и просто.
• На 20% больше людей придет на конференцию, если им пообещают еду!
• «Принцип инвестиций» – если вы вкладываетесь в клиентов, то они вложатся в ответ, записавшись на ваше мероприятие или купив ваш товар.
• Люди более бдительны и сосредоточенны, когда что-то съели.
• Даже халява должна быть продана.
• Наиболее востребованный среди покупателей товар разместите в самой дальней от входа точке. То, что для них наименее важно, – разместите у входа.
• Люди подчиняются дорожным знакам – объясните им, что именно нужно сделать.
• Эффект якоря – посейте идею в сознании клиентов и заставьте их задуматься о том, что и как они хотят получить от ваших товаров и/или услуг, нежели о том, хотят ли они вообще к ним обращаться.
• Если вы хотите пообщаться со своими клиентами – обратитесь к ним и установите зрительный контакт.
• После получения услуги или покупки у вас оставьте клиентов с желанием вернуться за добавкой.
• Не стесняйтесь и не бойтесь призывать людей к действию в конце вашей лекции или презентации.
Заповедь № 4. Выйдите на авансцену перед аудиторией и перед своими клиентами
Сценарий #1:
Вы направляетесь на профессиональную конференцию в своей области или на деловое мероприятие. Вас послала ваша фирма, или вы поехали по собственной инициативе. Одна из главных целей, которую вы поставили перед собой, особенно если оплатили участие за свой счет, – это нетворкинг[19]. А это значит, вы намерены познакомиться с как можно большим количеством новых людей и выявить потенциальных клиентов и партнеров.
Но на самом деле:
Вы проводите большую часть времени, стоя в сторонке или ошиваясь возле кофемашины, сидя весь день на одном месте в лекционном зале и общаясь преимущественно с теми, с кем приехали на конференцию, или с теми, с кем уже знакомы.
Сценарий #2:
Вы на коммерческой встрече с клиентом. Между вами царит взаимопонимание, и покупатель действительно заинтересован, а возможно, и вовсе выступил в роли инициатора встречи. Вы представляете свой товар или услугу и рассказываете с огромным энтузиазмом, рассчитывая сразу заключить сделку.
Но на самом деле:
В какой-то момент клиент произносит что-то вроде «Для меня слишком дорого», «Мне это не интересно», «Я вам перезвоню», «Хорошо, будем на связи» – или нечто подобное, и общение тут же сходит на нет. Вы уходите с неприятным послевкусием, очевидно, так и не заключив сделку, и спрашиваете себя: «Что произошло? Что пошло не так?»
Сценарий #3:
Вы выступаете перед аудиторией, делитесь ценной информацией из своей области знаний. Некоторые из слушателей по-настоящему увлечены, и в завершение своего выступления вы хотите предложить им какую-либо форму дальнейшего взаимодействия – консультацию, тренинг, покупку товаров и услуг или обмен контактной информацией.
Но на самом деле:
В последний момент вы начинаете переживать, что не всем членам аудитории понравится, если вы попытаетесь им что-то продать, и поэтому не мотивируете слушателей к действию. Вы уходите с лекции, которая с вашей точки зрения прошла хорошо, но без значимых результатов и без работы на перспективу.
Что общего у всех трех сценариев?
1. В каждой из них вы не до конца осознавали потенциал ситуации – как на личном, так и на деловом уровне – и получили нулевой результат.
2. Во всех трех случаях вы сразу же оправдывали свое поведение и действия перед самим собой и «продавали» себе отговорки, почему не поступили иначе, вместо того чтобы продавать что-то своей аудитории.
3. Вы никого не мотивировали к действию!
Если хотите что-либо продвигать, вы должны брать инициативу в свои руки и реально предлагать это. Никто не сделает этого за вас! И уж точно никто не сможет сделать это лучше вас, если речь идет о вашей персональной повестке или о продукте либо услуге, которые вы продаете.
В этой заповеди я разъясняю правила взаимодействия с клиентами и рассказываю, как вывести свое умение проявлять инициативу и побуждать к действию на новый уровень.
Вот дилемма, которую преподают в бизнес-школах по всему миру. Скажем, вы руководите компанией и вам нужно взять в штат еще одного продавца, младшего менеджера себе в подчинение или опытного сотрудника на важную должность. У вас есть два варианта.
Вы можете принять на работу сотрудника, подобного «благородному коню», – то есть человека, который искусен, очень хорош в своем деле, но в то же время не желает или не способен выполнять другие задачи, а также не готов пробовать что-то, выходящее за рамки его возможностей.
Или же вы можете нанять «дикую лошадку» – того, кем управлять и кого контролировать немного сложнее, но кто полон энергии, азарта и мотивации и при этом готов сделать все, что потребуется, даже если это не входит в сферу его ответственности и полномочий.
Кого бы вы выбрали? Какого сотрудника взяли бы на работу?
Согласно исследованиям, проведенным в крупных компаниях по всему миру, большинство руководителей выбирают «благородных коней»: они в большей степени дисциплинированны и в меньшей степени представляют угрозу, ими проще управлять, и они не столь сильно жаждут карабкаться вверх по карьерной лестнице. Они не проявят чрезмерной инициативы и не полезут вперед начальства. Короче говоря, это классический подчиненный для управленцев, которым не нужны никакие проблемы, особенно если они работают в государственном секторе или в крупной корпорации.
У меня совершенно иной подход.
Если бы мне как руководителю надо было подбирать персонал для своей компании, я бы всегда отдавал предпочтение «диким лошадкам».
Мне нужны такие сотрудники и члены команды, которые будут бросать мне вызов и критиковать, когда уместно. И самое главное – я хочу, чтобы у них было много азарта и энергии, тогда мне не придется каждый день тратить время на то, чтобы мотивировать их и доводить до их сознания, почему они должны усердно на меня работать.
Сказанное вдвойне верно, если речь идет о продажниках.
Чтобы преуспеть в продажах, необходимо обладать тем, что я называю «позитивной хуцпой» – способностью поднимать трубку и продавать кому-то что-то, готовностью связываться с этим человеком снова и снова и мотивацией подходить к незнакомым людям на мероприятиях. Это именно то, чем никогда бы не стали заниматься «благородные кони», потому что это не входит в их обязанности, им неловко, они не умеют или не могут смириться с отказом. Но «дикие лошадки» способны на это, потому что у них есть рвение сделать все необходимое для достижения успеха!
Когда вы приходите в шикарный ресторан, на входе вас встречает хостес, а внутри обслуживает официант.
Знаете, в чем разница между хостесом и официантом?
Хостес – это «благородный конь», а официант – это «дикая лошадка». Хостесы ничего вам не продают. Их работа сводится к тому, чтобы улыбаться, выглядеть ухоженно (как правило) и сопровождать гостей до столика в ресторане. Им не нужно ничего продавать, потому что вы уже подошли к двери заведения. В некоторых случаях они могут даже срабатывать как «репеллент» от продаж и заставлять людей, которые уже находятся в дверях, развернуться и пойти в другой ресторан, потому что их не провели внутрь достаточно быстро или не улыбнулись им достаточно широко.
А как насчет официантов?
Официанты – умелые продавцы, потому что от их мастерства зависят чаевые. Они будут убеждать вас заказать более дорогие позиции в меню, они будут снова и снова спрашивать, не желаете ли вы чего-нибудь еще, и к каждому заказанному блюду они будут предлагать гарнир или напиток. Вкратце – они в очень милой и приятной манере сделают все, чтобы заставить вас потратить больше денег в ресторане и, естественно, чтобы обеспечить вам удовольствие от еды и обслуживания.
В следующий раз, когда будете нанимать сотрудника, даже через аутсорсинг, то есть привлекать внештатного исполнителя, я рекомендую вам выбрать «дикую лошадку».
В начале 2015 года я читал лекцию в банке, которому оказываю консультационные услуги. Моя аудитория состояла из всех руководителей филиалов банка.
Перед лекцией менеджеры прослушали вступительное слово вице-президента по маркетингу (в прошлом управляющего отделением банка), и речь шла о необходимости увеличить количество расчетных счетов для бизнеса в каждом филиале. Вице-президент по маркетингу рассказал о потребности привлекать новых корпоративных клиентов в каждом отделении и спросил у руководителей подразделений: «Кто из вас работает в бизнес-центре?»
Примерно половина присутствующих подняла руки.
Затем последовал вопрос: «Кто из вас располагается в офисном здании?»
Примерно треть подняла руки.
И еще один: «Кто из вас возглавляет филиал в торговом центре?»
Все остальные подняли руки.
И тогда вице-президент задал им вопрос, ответ на который меня просто потряс.
«Кто из вас за последний год покидал свой филиал и