Андрей Григорьев
Владелец и генеральный директор компании «2L». Логистика
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Евгений Дудин
Жизненный путь «из военного в предприниматели» встречается в бизнес-сообществе довольно часто. То ли выправка и чувство ответственности тому причиной, то ли неприятие поражений и структурированность мышления, но смена погон на должность гендиректора собственной логистической компании «2L» прошла у Андрея Владимировича Григорьева невероятно успешно.
Колбаса по вторникам
Андрей Владимирович Григорьев - потомственный военный. Поэтому родился он не в Питере, где проживали все родственники, а в Забайкалье - так сказать, по долгу папиной службы. Из Бурятской АССР семья Григорьевых вернулась домой ненадолго - следующее распределение случилось в военный городок Подмосковья, нынешний Королев. Это был 1970 год, именно тогда за школьной партой Андрей Владимирович познакомился со своим лучшим другом и будущим постоянным партнером по бизнесу Александром Козыревым, с которым они идут бок о бок по жизни уже более 35 лет.
- После школы вариантов особо не было, - рассказывает Андрей Владимирович, - 80% выпускников пошли в военные учебные заведения. Я вместе с большинством уехал в Питер и закончил училище связи по экспериментальной специальности «автоматизированные системы управления». Прикладные науки тогда в армии не принято было изучать, поэтому однажды приехал какой-то генерал и сказал: «Все это неправильно, нам не нужны математики, нам нужны офицеры», и в дипломах вместо «программист» всем написали «инженер по электронике». На последних курсах традиционно проходили смотрины выпускников: представители различных ведомств приглядывались к будущим кадрам, общались и отбирали себе лучших. Меня тоже заприметили, проводили зашифрованные собеседования, говорили загадками… В итоге я попал в Москву в одну из служб центрального аппарата Министерства обороны. Занимался информационными системами, обработкой и анализом данных, все это было очень секретно, но крайне интересно. Мы работали сутками, отдавали силы на благо родины, пока неожиданно не началась перестройка. Никому наши старания оказались не нужны. Все рушилось, денег не платили, а я к тому времени уже был женат, и постоянно возникали мысли: что делать?
- С Александром вы разминулись в этом отрезке жизни?
- Да, он не пошел по военной стезе, отучился в Москве и погрузился в гражданский космос, запускал первый и теперь уже последний «Буран». Но смута коснулась и Космического агентства. Александр раньше меня ушел в кооператив, организованный моим бывшим сослуживцем, - они бегали где-то в толпе на бирже РТСБ и что-то продавали. У меня же была более сложная ситуация: из войск нельзя было просто уволиться, особенно когда во всех характеристиках написано «отлично». Процесс затянулся на полгода, после чего я с чистым сердцем подключился к команде кооператоров из семи человек. Но продавать катастрофически не умел, поэтому занимался техническим оснащением: что-то программировал, готовил документы, договоры и т. д. Вся наша небольшая фирма располагалась в съемной квартире в подмосковном Красногорске - с биржей мы очень скоро завязали, купили автобус и стали ездить по деревням и торговать трусами, носками, аккумуляторами и посудой. Потом были попытки продавать бензин… Но, несмотря на все попытки, нам, дилетантам, никак не удавалось заработать нормальных денег, и жилось совсем тяжело. У меня родился ребенок, страна рухнула, и колбаса дома была только по вторникам.
Русские Кулибины
- Кооперативный период ни к чему не привел, и мы решили зайти с другой стороны: создали коммерческую организацию «Веста-С» и вышли на одно военное НИИ с предложением выгодно «двигать» их гражданские разработки иностранцам. Первым стало рыбопоисковое устройство, которое слушало и распознавало звуки - рыб, крабов, кальмаров и прочую живность на основе собранной нашими подводниками-акустиками базы данных. Устройство давало прекрасные возможности для рыболовных флотилий, и на него быстро откликнулись шведы. Переговоры шли полгода, в какой-то момент нас даже хотели пригласить в Швецию на десять дней за их счет, но с условием, что они забирают устройство для тестирования ровно на сутки, делают с ним все, что хотят, а потом, «если все в порядке», покупают за $50 тыс. Мы решили, что «враги» хотят спереть наш секрет, и отказались. Сейчас я понимаю, что это было глубочайшей ошибкой: если бы мы получили указанную сумму, то смогли бы уйти далеко вперед и сделать устройство следующего поколения. Кроме того, потом выяснилось, что прибор можно было отдать хоть на две недели - загадочный электронный мозг устройства, который шведы никак не могли разгадать, даже в разобранном виде не поддавался изучению: русские военные Кулибины надежно все запутали. Короче говоря, мы пожадничали, денег не получили, а устройство в НИИ в итоге растащили по частям. Таких опытов было несколько - все попытки продать изобретения заканчивались провалом. Иностранцы приезжали с одной целью - украсть, покупать никто ничего не хотел. Когда стало совершенно очевидно, что наукой прокормиться не удастся, мы опять ударились в коммерцию - открыли небольшую компанию по импорту продуктов питания. По совету наших друзей первой внешнеэкономической сделкой стала закупка спирта Royal. Мы взяли кредит, купили три фуры алкоголя, и, пока они ехали из Германии, российское государство ввело таможенный НДС. Сделка рухнула еще в дороге - цена товара выросла на 20%, и покупатель от него отказался. Мы остались у разбитого корыта без денег, чтобы заплатить пошлину и отдать долги. Попали страшно. Спирт разгружали руками и хранили в подземных бункерах всяких секретных институтов. А где его держать? На любом складе воровали.
- Продали в итоге?
- Маленькая деталь, которая как обычно выяснилась уже потом: поддельный Royal давно разливали под Рязанью и Тверью, им все травились, и пошла дурная слава. А мы, дураки, завезли чистейший настоящий спирт. Когда отдали его в лабораторию при Курчатовском институте на исследование, нас спросили: «Где вы это чудо взяли, он в 300 раз превосходит все российские ГОСТы по качеству!» Но сивушный алкоголь или нет - никого не волновало, цена слишком высокая. В итоге раздавали его по знакомым. И банк нас тогда очень серьезно прихватил за долги. Пришлось срочно отрабатывать на макаронах из Венгрии. Возили их вагонами и продавали оптом прямо из офиса. Спрос был бешенный: русские люди впервые увидели, что бывают не только толстые коричневые палки из теста, но и тонкие спагетти, рожки, завитушки. Потом пошли зеленый горошек, кукуруза, кетчуп. Зарабатываемые деньги были небольшими, но они позволяли потихонечку расплачиваться с долгами. В это время случилась первая попытка скушать нас с потрохами. Люди, которые когда-то помогали брать кредит в банке, выступили с «предложением» работать под ними. Мы им фирму - они гасят долг. Нас такой поворот не устраивал, переговоры шли долго и тяжело, но мы отбились и сами выплатили все до последней копейки. Параллельно с собственной торговлей в 1994 году мы начали предоставлять услуги другим компаниям - составлять импортные контракты, организовывать взаимодействие с отправителями, перевозчиками и таможней. По сути, это было зарождение сегодняшней логистики. Торговое направление тоже наладилось, выстроились отношения с западными партнерами и покупателями в России. Мы поставляли уже и пакетики с растворимым кофе морем из Сингапура, и фигурный шоколад в виде зайцев авиацией с Кипра. Раскупали зверей быстрее ветра. Это был необычайно выгодный бизнес: за три месяца перед Новым годом мы обеспечивали себя еще на полгода вперед.
- Бандиты на это изобилие не сбегались?
- А как же. Со всеми атрибутами, как положено. Пришли однажды солнцевские ребята и говорят: «Если вы завтра не принесете $50 тыс., то мы вас закопаем». К счастью, имелись старые связи по службе, благодаря которым и решались все проблемы.
Резкое сворачивание
- Пик процветания нашего бизнеса пришелся аккурат на кризис 1998 года, и мы в одночасье потеряли вообще все. На тот момент у нас был уже маленький холдинг, куда входила управляющая структура, таможенный брокер (услуги по оформлению грузов - одна из первых лицензий), торговая и транспортная компании. Последней принадлежали шесть трейлеров, в том числе четыре новеньких Volvo на условиях отсрочки платежей - первые перевозки начались за два месяца до дефолта. Торговое направление тоже существовало полностью на кредитах: с одной стороны, отсрочки в долларах перед поставщиками, с другой - оптовые покупатели с отсрочкой в рублях. Скачок валютного курса в пять раз шарахнул по нам так, как ни разу за все предыдущие годы. Бизнес рухнул, и было настолько тяжело, что мы не знали, куда деваться. Кругом одни долги: поставщики требуют деньги, покупатели в регионах куда-то растворились, Volvo активно отнимает машины за неуплату вовремя… Поэтому сразу после кризиса мы занялись резким сворачиванием. Два года шел процесс выкарабкивания из ямы и переосмысления всех взглядов на жизнь. В результате из 150 сотрудников осталось 12, мы продали фирму таможенного брокера по акциям самим менеджерам и закрыли торговую компанию - точнее говоря, она обанкротилась. С молотка пошло все имущество, включая вешалки, мусорные ведра, столы, стулья и т. д. В это направление были вложены деньги друзей и знакомых под большие проценты, поэтому вырученные средства мы просто раздали и покрыли 70% долгов. Я сидел кризисным управляющим и каждый день общался с кредиторами - показывал им активы, пассивы, пытался открыто разрешить все претензии. Мы отдали все до последней копейки. После этого пошел процесс реанимации транспортной компании: грузовики Volvo удалось отвоевать только благодаря тому, что в момент заключения договора с заводом-производителем в Швеции (российские представительства в конце 1990-х вели себя настолько нагло, что работать с ними было невозможно) мы на беспрецедентных условиях под гарантии страховщика оформили вместо стандартного лизинга отсрочку платежа, то есть получили машины в собственность. Это нас спасло, но после кризиса бедствующие конкуренты выбросили на рынок огромное количество грузовиков по копеечным ценам, поэтому нормально продать свои трейлеры и рассчитаться с заводом не представлялось возможным. Тогда мы решили вытащить деньги не из машин, а из бизнеса - продать работающее юридическое лицо с довеском в виде фур. Покупателя нашли только в 2001 году и закрыли остальные долги.
- Мыслей «в бизнес - да никогда больше!» не возникало?
- А деваться было некуда. Рабочий день - 24 часа в сутки, а дома семьи, дети, которых надо кормить. Конечно, мысли пойти наемным сотрудником возникали, но тогда вся страна качалась, людей увольняли тысячами. А когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные! Были сделаны правильные выводы и принято решение двигаться дальше. Фактически с нуля. После кризиса мы остались без денег и 90% персонала - стояло пять столов, за которыми сидели еле живые, но возмужавшие люди и думали, чем заняться. В торговлю идти не хотелось, а начинать новый бизнес в чистом поле без средств было невозможно, поэтому мы выбрали логистический сектор.
Защита от дураков
- В 2001 году все началось с чистого листа: построение новых технологий, восстановление отношений с клиентами, поиск новых. Идея бизнеса заключалась в оказании качественных высокоинтеллектуальных услуг в сфере транспорта и логистики - оптимизации издержек клиентов через построение оптимальных цепочек поставки при выполнении логистических операций. В то время приходилось доказывать компаниям, что эти части бизнес-процессов надо отдать нам на аутсорсинг, потому что мы лучше справимся, потому что разбираемся и сделаем все с выгодой для заказчика. Однако первое время нашими клиентами становились только те фирмы, которые уже созрели, вдоволь наевшись проблем и потеряв денежки. Такие говорили: «Ребята, теперь попробуйте вы». Сложность заключалась еще и в том, что сфера логистики была довольно закрытой, - никто не афишировал, по каким схемам работает, через каких людей, и все думали, что у них самые выгодные условия. Мы же потихонечку выводили звенья общей цепочки бизнеса на поверхность. Я обычно на переговорах сравнивал наши услуги с детским конструктором - есть коробочки с одинаковыми деталями, из которых ребенок собирает нужную конструкцию: дом, машину, мост и т. д. Наша задача очень похожа - правильно соединить стандартные детали и логически оптимизировать модель. И никаких активов, кроме репутации, опыта и сплоченной команды.
- Как выглядит схема работы с клиентами?
- Логистика насквозь пронизывает любую компанию: сегодня на рынке есть услуги по оптимизации движения документооборота, людей и даже денег. Наш сегмент - логистика товародвижения. Идеальный вариант, когда приходит человек и говорит: «У меня есть бизнес, и мне нужно решать такие-то проблемы». Тогда мы садимся и разрабатываем законченную логистическую систему. Вариант «как довезти один раз пять килограммов гвоздей из точки А в точку Б» нам не интересен. Это слишком простая задача, которую мы давно переросли. Доход по такой сделке не покрывает издержек структуры с ее арендой, зарплатами, налогами и т. д. Нам выгодно разрабатывать сложные или долгосрочные схемы - сначала изучить, что с чем связано, что первично, что вторично, где самые слабые точки, потом предложить комплекс оптимального взаимодействия и интегрировать его в жизнь, общаясь с клиентскими отделами логистики, транспорта, поставок и пр. Часто бывает, что люди приходят за решением конкретной проблемы на каком-то этапе, а после нашего анализа выясняется, что зарождается она на пять звеньев раньше, - надо более корректно отработать с поставщиком, по-другому оформить документы или изменить систему отгрузок. Типичная ситуация - товар приходит в Россию разбитый. Страховая компания оплачивает стоимость поврежденного оборудования. Вроде все хорошо, но за доставку и таможенное оформление уже заплачены значительные деньги, и нужно выплатить их еще раз при новой поставке. В данной ситуации, если вложиться чуть-чуть в более прочную упаковку, то в итоге получится значительно выгоднее: и груз цел, и время сэкономили.
- Проекты внедряют и сопровождают ваши менеджеры?
- Наш бизнес в свою очередь практически на 100% построен на аутсорсинге, мы все делаем чужими руками, за исключением функций управления и отдельных операций. Именно поэтому у нас около 150 договоров с автоперевозчиками, 30 - с железнодорожными, 15 - с авиационными. Мы работаем с несколькими таможенными брокерами и страховыми компаниями. У нас есть агенты в Европе, США и Китае. Когда после кризиса мы анализировали транспортный бизнес, то посчитали, что для устойчивой работы нужно иметь не менее 50 трейлеров. Сейчас у нас в оперативном пользовании около 300 «чужих» машин. Транспортные компании предоставляют оперативную информацию о том, где и когда будут освобождаться их машины, а мы учитываем эти данные при планировании будущих отгрузок. Мы знаем, где через десять дней понадобится 25 трейлеров, где через пять - самолет, где вагон и т. д. В «2L» состоят всего 30 человек, которые курируют состыковки.
- А как выстроена система расчетов с клиентами?
- Сегодня люди не хотят платить только за консалтинг - «ты схему построй, там и заработаешь». Причем проработки этой схемы занимают уйму времени, а результат никогда не известен - заказчик может сказать: «Мне не понравилось» и пойти к тому, с кем он уже работает: «Слышишь, мне тут предложили то же самое сделать на три рубля дешевле, поэтому давай снижай цену». Получается, мы бесплатно сделали маркетинговое исследование и проработали вариант, который ушел в корзину. Так бывает очень часто. Поэтому в последнее время мы стали пытаться брать деньги за проработку, которые либо оставляем себе в случае отказа от проекта, либо засчитываем в счет оплаты наших последующих услуг. В большинстве случаев тарифы для всех наших клиентов индивидуальны. Обычно мы предлагаем пакет услуг и их стоимость. Например, нужно забрать товар с многих складов поставщиков, положить на склад в Москве, похранить, скомплектовать для дальнейших поставок определенные партии и развести в 1000 точек по России. В каждом звене по чуть-чуть заложен наш профит. Бывает, на какой-то операции мы не зарабатываем вообще, так как по рынку цены не позволяют, зато другую настолько оптимизируем, что сможем извлечь дополнительную прибыль. Есть второй вариант расчетов: «2L» предлагает совершенно прозрачную цепочку и получает комиссию (8-15%) от объема услуг, которые купили на стороне. Но рентабельность логистики как бизнеса не очень высокая - 12-16% (в зависимости от объемов сделки). Так мы обычно еле-еле окупаем себестоимость работ: сотрудники у нас профильные, зарплаты высокие, плюс большие деньги уходят на коммуникации, на одну только связь тратим $2-3 тыс. в месяц. Наше преимущество в гибкости - возимся с каждой компанией, терпим все те гадости, которые делает клиентский персонал нижнего звена, потому что мы их прямые конкуренты, да еще и делаем работу лучше. Проблема в том, что небольшим клиентам вообще не нужно иметь отдел логистики, достаточно одного человека для взаимодействия с нами. Крупные же компании, как правило, отдают нам только часть рутинных задач - то, с чем им самим не хочется возиться (общение с перевозчиками, водителями). Они не будут сами за три копейки душиться с шоферами в Костромской области.
- А вы душитесь?
- Опять же у нас была своя транспортная компания, мы знаем все изнутри. С водителями общаемся только через руководителей компаний-перевозчиков, которые проходят жесткий предварительный отбор качества услуг, оформления документов. У директоров просим копии паспортов, если отказываются - прощаемся и не работаем. Потому что невозможно отследить каждую машину где-нибудь в тайге. Были ситуации, когда фуры пропадали, уходили под откос. Практически все грузы нами страхуются, но у нас нет страховки от дураков.
Старые тропы
- Сколько у вас сейчас клиентов?
- Около сотни. Среди них есть известные брэнды, устойчивые средние и мелкие бизнесы. Не которые проводят одну сделку в год, но стабильно, с другими мы общаемся по десять раз на дню. Последние два года вообще перестали давать рекламу: лучший способ продвижения в нашей нише - сарафанное радио. Каждый год прибавляем оборотов примерно на 40%.
- Вывод логистических услуг на аутсорсинг сегодня превалирует в среде российского бизнеса?
- Не сказал бы. Все еще остается большое количество компаний, которые пытаются нести этот груз на своих плечах, постепенно становясь заложниками дополнительных активов - автопарков, складов и т. д. Если люди умеют торговать, так пусть торгуют, зачем отвлекаться на непрофильные схемы и тратить на них кучу денег. К нам стремятся сегодня все те, кто умеет считать издержки, - не только стоимость, допустим, перевозки, но и зарплаты организующего ее персонала. Владелец бизнеса или топ-менеджер должен созреть до аутсорсинга.
- Как выглядит конкурентная среда рынка логистики?
- У нас в стране есть только один рейтинг логистических операторов - он делит бизнес по сегментам в зависимости от специализации и оборотов. Мы входим в верхнюю группу по объему оказываемых услуг, при этом в самом рейтинге не участвуем. Вообще рынок очень большой, у нас огромное количество конкурентов. В последние годы логистика стала очень популярной: все ринулись ею заниматься, обычные транспортные компании пытаются оказывать дополнительные услуги и называют себя логистическими операторами, не являясь таковыми по сути. Оператор - это тот, кто оказывает широкий комплекс связанных между собой, но различных услуг. Оператор может иметь или не иметь собственные активы, но точно знать, где взять самые лучшие и как их эффективно использовать.
- Иностранные логистические монстры не мешают вам развиваться своим присутствием?
- Нет, это другой сегмент - гиганты со своими грузовиками, самолетами, складами и пр. Мы не претендуем на их статус, там другие сделки, обороты грузов. В основном они работают с «голубыми фишками».
- Каковы объемы рынка в целом?
- Назвать эти цифры для своего сегмента я не могу. В России есть данные по грузообороту страны в миллионах тонно-километров (сюда входит все: нефть, газ, уголь, товары народного потребления, продукты). Как их преобразовать в оказанные услуги - непонятно. Называются какие-то миллиарды долларов, но как их делить между сегментами?
- Куда будете двигаться дальше?
- Главное - не останавливаться и всегда расти чуть быстрее, чем клиенты, иначе есть опасность перестать быть им интересными. Предложений на рынке сейчас хватает, я бы сказал, что он пока безбрежный, места достаточно. Выходить на уровень глобальных операторов пока не спешим - там слишком много политики. А мы «2L» - логика логистики. Одна из важнейших задач сегодня - освоение Китая, уже сейчас ведем переговоры с потенциальными партнерами. Все-таки объемы грузопотоков из Азии в Россию и Европу сегодня просто колоссальные, а тропы все старые и работают на них по-старому.
«БИЗНЕС», N193(458) от 16.10.06