Артем: Привет!
Леха под аккаунтом Димы: Пошел на ***!
Артем: Почему???
Леха под аккаунтом Димы: Потому что ты *****!
Леха, конечно, редиска, нехороший человек. Но Дима должен был разлогиниться. Это же естественно.
Так и в магазине. Если вы делаете акцию на бесплатный приз по купонам, надо жестко учитывать каждый, а не оставлять продавцам возможность забрать пару промонаборов себе. Если вы пишете программу складского учета и оставляете в ней дыры, вы сами провоцируете людей на злоупотребления.
Людям нужно доверять. Они хорошие. Но оставлять шансы чем-то злоупотребить – значит, ввести в искушение.
У нас есть инструкция: после увольнения любого сотрудника нужно переврезать замок, ключи к которому у него были. Если сотрудник честный, хороший и мы ему всецело доверяли, вдобавок остались друзьями, замок мы все равно меняем. Потому что, если вдруг что-то пропадет, можно будет подумать как на него, так и на нового обладателя ключа.
В отношениях между компаниями так же. Лучше увидеть где-то уязвимость договора и поправить его, чем думать: «Нет, он этим не воспользуется, это нечестно» – и менять потом мнение о партнере в худшую сторону. Воспользуется. Даже если он ваш друг и вы ему на 100 % доверяете, стоит просто убрать саму возможность такого варианта. Да, это лишние десять минут работы, но они сберегут вам до 10 % друга.
Раздолбайство
Все проблемы и конфликты на работе связаны с раздолбайством.
Главный враг раздолбайства – план. Он крайне редко выполняется, но планировать все равно нужно. Почему? Потому что план помогает собирать нервы в кучку. Если он есть, понятно, где ошибка и кто не сделал свою часть работы. Если его нет, в коллективе царит раздолбайство. Вовремя обновляющийся план куда лучше закостенелого, но и закостенелый куда лучше решений «на лету».
8 часов в день
Сотрудник в малом бизнесе работает за зарплату. Руководитель покупает его время, восемь часов в день. Должностные обязанности есть в Samsung или Coca-Cola, когда каждому находится крупная ниша. У вас поначалу такого раздолья не будет. Люди универсальны в малом бизнесе, и делать надо много всего разного.
Когда нет клиентов в первом магазине, продавец может что-то предпринять, чтобы они появились. Можно раскидать листовки по почтовым ящикам. Или что-то писать в группу компании Вконтакте. Можно поработать курьером, потому что надо что-то срочно донести (когда в смене есть кто-то еще). Уже потом, когда магазинов будет много, продавец станет только продавать.
Закон природы: кто не хочет работать по такому принципу, обычно не задерживается. Но конечно, об этом надо предупреждать на собеседовании.
Свободный график
Обычный человек устраивается на работу по 40 часов в неделю. Набежало пять раз по восемь часов – и он в ус не дует. А еще есть люди на свободном графике, которые могут приходить в офис в 15:00 (потому что у них встреча) или вообще не появляться неделями.
Естественно, это люди, которые умеют сами себя мотивировать (а если нет – получают оплату по выработке). Как правило, это сотрудники, которые могут сами поставить себе задачу и накопать область работы. И трудятся дома они не меньше, чем могли бы в офисе, а то и больше.
Когда вы нанимаете кого-то на свободный график, надо учитывать, что у него в целом нет обязанности быть в офисе, но нет и отпуска. Нет разницы, в Индии, на Северном полюсе или в соседнем доме он находится. Есть объемы работы, а где и как он их делает – неважно.
Такое же отношение к корпоративному телефону. Если положено 500 рублей на баланс в месяц, а счет набежал на 4500–5000, – это долг сотрудника. Потому что не важно, где ты. Нравится работать из Таиланда – мирись с издержками.
Будь как Ленин
Дима Кибкало наставлял меня перед первой серьезной руководящей должностью:
– Ты должен быть как Ленин. Всегда справедлив, даже если это мешает текущим интересам. Ты должен подавать пример и всегда первым браться за самую хреновую работу. Если вдруг инвентаризация – бери самую большую коробку и тащи ее. Если так не станешь делать – каждый сотрудник будет думать, как бы и видимость создать, и пользы не принести.
Больничные, отпрашивания, перекуры, прогулы
Если сотрудник не злоупотребляет, нужно всегда отпускать.
– Можно я сегодня уйду раньше на два часа?
– Если сам считаешь, что нужно, – уходи.
Мерило внутри человека. Есть вещи, которые всегда важнее рабочих обязанностей. Для каждого человека они свои. Как ни странно, именно при такой оценке – самим человеком – злоупотреблений минимум.
Что же касается продавца, то у него труд посменный. И оплата по фактически отработанным дням.
Если же вдруг продавец полдня курит, вся остальная смена это заметит. А бонус за продажи у них коллективный. Смена подумает и скажет старшему: «Мы больше не хотим с ним стоять». Наш халявщик встанет в другую смену, опять полдня проваландается – и смена еще раз попросит не ставить его к ним. Через неделю не останется смен, готовых с ним работать. Саморегуляция. Дарвин бы порадовался.
Мотивация
Минутка цинизма.
Есть два типа людей. Одни работают потому, что если перестать работать – будет нечего жрать. Это традиционная мотивация линейного персонала. Как правило, таким людям бесполезно ставить стратегические цели и обещать мотивировать материально. Работа сделана – вот деньги.
Соответственно, есть и два подхода к подбору персонала. Первый – учить и рассчитывать, что на всех ключевых постах будут умные люди. Второй – делать бизнес на процессах, описываемых метафорой «завод мартышек». Понятно, что, когда вы продаете гамбургеры по всей стране, гораздо лучше для масштабирования подходит вторая формула.
С другой стороны, знаете, в восточных странах есть очень много вещей, которые украшаются совершенно нефункционально. Например, сделать обычную палку для ходьбы в Узбекистане без узора – это нонсенс. Или посуду без красивого рисунка. Или ложку без узора по металлу. Причина в том, что любой предмет должен не только быть функциональным, но и дарить радость.
Восточный человек раньше не мог работать по профессии, пока не проведет 40 дней в пещере на воде и сухарях. Он постился и молился, проигрывал в голове свое обучение и давал обещание предкам быть хорошим. Такой человек не может недоделать работу или допустить, чтобы из его рук вышел плохой предмет. Он отвечает перед предками, и на нем ответственность за честь имени.
Эти люди работают потому, что у них есть что-то в душе. Когда не надо было делать, а все равно сделал, потому что так лучше. Когда сам нашел, что делать, и начал копать в эту сторону. Когда результат важен и не все равно, что и как было сделано. Это люди-исследователи, которым интересно понять что-то новое. Это люди-игроки, которым важен профессиональный вызов. Это честные люди, которым важна качественная работа сама по себе.
Для таких людей можно чуть-чуть поднять градус мотивации. И вот еще что. Помните: для умных людей важно признание.
Построение команды
Джим Коллинз в своей большой красной книге «От хорошего к великому»[2] сказал, что важно сначала определиться, кто, а потом – что. Его тезис очень прост: если собрать умных людей, что-то хорошее да получится. Тезис спорный, и, что важно, – не для тех, кто только-только начинает бизнес с непонятными шансами на успех. У малого бизнеса нет возможности собрать умных людей сразу в одном месте – денег не хватит.
А вот средний бизнес может себе такое позволить. И надо понимать, что это одна из основ конкурентоспособности. Умный человек – как локомотив: он сам толкает процессы в компании и создает вокруг себя правильную движуху. Ему не нужна команда сверху, чтобы делать то, что надо. Обычная структура компании – один локомотив и все вагоны за ним. В хороших компаниях локомотивов несколько – директор и пара глав отделов. В Мосигре мы постарались собрать на руководящих должностях всех, кто не может спокойно сидеть на месте, а нуждается в постоянных улучшениях. Важно, что умным человеком можно заткнуть любую дыру. Смело опирайтесь на людей. Умный человек может исправить любой косяк.
Поскольку вы не Газпром, бесполезно пытаться конкурировать по зарплате и другим бонусам. Есть только две вещи, которые вы можете предложить действительно талантливой команде:
• хорошее, интересное, вдохновляющее дело;
• терпимость к недостаткам.
Это как в компьютерной стратегии «Jagged Alliance 2»: у вас есть отряд наемников, воюющих в одной маленькой банановой республике. Снайпер грызется с половиной команды, автоматчик отвратительно медленно бегает, еще один парень не может унести много груза, девушка из ополчения вообще криворукая в плане стрельбы, но круто лечит, растерявший форму «старик» оказывается незаменим для тренировок ополчения, а местный мазила – знаток ночных операций и бросает ножи так, что и винтовка не нужна. В результате у вас получается идеальная команда спецназа, которая приходит и побеждает.
Вам с вашей командой вместе не детей рожать, а работать. Поэтому, если вы видите серьезный недостаток при ярком таланте, знайте, что такого человека, возможно, не возьмут на работу в другую компанию. А вы сможете компенсировать его другими людьми.
Дима Кибкало теряет терпение от любых административных задач – повторяющейся рутины, но зато он бог стратегического планирования. А Дима Борисов чувствует себя в администрировании как рыба в воде. Вдвоем они – идеальная связка. У Ицхака Адизеса[3] есть теория, что в каждом предпринимателе может быть четыре гена: «поджигателя», горящего новыми идеями; администратора; человека, способного выжать все из текущей ситуации в плане денег; интегратора (обеспечивающего процессы). Все четыре гена вместе не встречаются никогда. Поэтому нужно минимум два человека, прикрывающих друг друга.