5. Мы наняли консультанта из сети «Воккер», который точно сказал, какое оборудование нужно, какое нет, чем различаются на практике модели холодильников, почему действительно надо брать миксер за 50 тысяч рублей, а не за 5 и т. д. Посчитали затраты на открытие, включая ремонт. Тут у нас большой опыт по Мосигре, поэтому было относительно просто.
6. Затем посмотрели, как работает точка на практике, в течение полутора лет. Это позволило нам накопить все нужные данные для того, чтобы принять решение, делать или нет.
Ключевые эксперименты на первом этапе — с очередью и со спросом.
Как ставить эксперименты
Нас интересует такой опыт, который позволит подтвердить или опровергнуть гипотезу. Рассмотрим нюансы на уже знакомом примере фастфуда.
Итак, для начала нужно было понять, можно ли готовить макароны при клиенте. Это очень легко проверить. Слава, будущий управляющий директор, неделю не выходил из дома: готовил пасту на своей кухне, пробовал ее и играл с рецептурой теста. Идеи по приготовлению соусов у него уже были: из Европы и по опыту работы у конкурентов. Но все равно в итоге пошли по шаблонам нанятых поваров. Результат — Слава понял, что примерно нужно. Затрат — минимум, только продукты.
Следующий опыт стал чисто техническим: надо было проверить скорость работы в реальных условиях, чтобы понять, какой штат нужен на точке и сколько касс, например. Эту часть тоже можно оценить с минимальными усилиями: привезти часть кухни в офис, развернуться на складе на несколько часов и изображать точку. Мы всех кормили бесплатно. Естественно, образовалась очередь. Естественно, получили море обратной связи: вкусно или невкусно, что не так организовано в процессе. «А можно двойной сыр?», «А можно на тарелку вместо коробки?», «Что у вас есть для веганов?», «У меня аллергия на арахис» и т. п. Все это учитывалось.
Следующий момент касался меню и цен. Нужно было понять, будут ли люди в принципе брать пасту в коробке по заданной цене (180 рублей за порцию или 280 за бизнес-ланч с супом и напитком). Затраты на эту часть были чуть выше: около 50 тысяч рублей. Мы договорились с одним музыкальным фестивалем, что будем предлагать людям свои коробочки. В этой части нам не нужен был экструдер для пасты и другие дорогие вещи: поскольку речь шла о спросе, а не техпроцессе, можно было привезти заранее заготовленные макароны и просто греть их на точке. Проще говоря, если в первом опыте мы проверяли только процесс, то здесь — исключительно спрос. Естественно, мы никому не сказали, что это опыт.
Результат — да, спрос есть. Плюс данные о конверсии. Плюс пожелания по меню. Плюс еще куча всего, в том числе уточнения по типу посуды, оборудованию, особенностям выездов, примерная статистика, чего больше берут из заказов в реальном мире.
Потом мы повторили опыт на фестивале еще пару раз в других местах, чтобы застраховаться от случайностей. И только после этого открыли первую точку. Ее затраты были уже сильно больше: 8 миллионов на открытие (вместо 6, поскольку у нас не было нужного опыта: да-да, погрешность оказалась в 2 миллиона рублей, вот такие мы офигенно точные). Точка показала много грабель, помогла понять важность бизнес-ланчей, доуточняла меню, процессы работы и вообще все, что только можно. На ее основе уже составлялся бизнес-план, который вы видели выше.
Минимальный продукт в случае розницы
Мосигра начиналась на 400 тысяч семейных денег. Без кредита, но и без иллюзий. Никто не знал, что мы станем больше чем одним веселым магазинчиком и покажем оборот 700 миллионов рублей (без учета франчайзи). Так вот, здесь все тоже делалось по шагам.
1. Сначала был сайт с 20 играми и доставка. Даже не интернет-магазин, а просто сделанный на коленке сайт с формой обратной связи и телефоном. Предельно простой. На нем мы тестировали контекстную рекламу и SEO[22].
2. Когда доставок стало больше 15 в день, мы открыли точку самовывоза на «Белорусской» и начали звать людей и туда тоже. Так у нас шаг за шагом появился полноценный розничный магазин — но очень маленький и не в самом хорошем месте, без потока.
3. Увеличили сайт, стали продавать уже 100 игр, допилили корзину и все остальное — прототип доказал, что это уже серьезно, и даже помог заработать достаточно для того, чтобы расширяться. Мы постоянно реинвестировали прибыль.
4. Открыли второй магазин на «Таганской» и познали прелести работы на потоке. Оттестировали модель еще на шести магазинах, обзавелись складом, запустили большой полноценный сайт. Потом расширились до того, что есть сейчас: производство, издательство, франчайзи и т. д.
Иными словами, на каждом этапе мы имели проверенную гипотезу и деньги на следующий, заработанные предыдущей «микромоделью». Естественно, если бы мы открывались сегодня (и если бы у нас было достаточно денег), мы бы не проходили весь этот путь, а просто сразу открыли бы 50 магазинов в первый месяц — и начали бы торговать в полный рост, пользуясь всеми прелестями масштаба. Но такой путь рискованнее, требует больших инвестиций и реально крутого опыта. А если у вас (как и у нас тогда) нет кучи денег на 50 точек сразу, остается делать, как мы: идти путем проб и ошибок с реинвестированием прибыли. И да, может оказаться, что такой вариант для вас пока единственный.
Оценка работы прототипа
Подобным образом (сбор данных, составление бизнес-плана и проверка прототипа) делаются не только новые компании, но и проекты внутри организаций. Например, если мы заводим новый товар, то сначала узнаём, как он продается на Западе (сбор данных) и строим предположения; потом, если все сошлось, — ставим в один магазин «на посмотреть» или берем в сеть пробную партию. Если она хорошо продалась, уже ставим товар полноценно.
На этапе оценки прототипа надо понимать, что, конечно, полную эффективность он не покажет. Для нас в ряде случаев достаточный вариант — это если минимально работающий продукт попадает примерно в желаемые 70% эффективности. Потому что остальное можно докрутить: расширить ассортимент, обучить продавцов, сделать более внятную рекламу и оформление и т. д.
Важно принципиальное решение. Естественно, этот же подход применим и в быту. Даже покупка книги в магазине становится таким же проектом. Сначала берется «минимально работающий продукт» — можно открыть три случайные страницы и прочесть их. Если интересно и хочется продолжить, стоит брать. Возникают сомнения — не надо.
Минимальный продукт в случае отдельного товара
На примере продажи настольных игр в Мосигре мы много узнали о том, каким критериям должен соответствовать товар. Изучая свои минимально работающие продукты, мы поняли несколько вещей, благодаря которым вообще перевернули подход к продаже с ног на голову.
Когда мы начинали в 2008 году, то быстро поняли, что обычный покупатель почти ничего не знает о настольных играх и не умеет в них играть. А большинство продаж в этом бизнесе тогда строились на том, что человек точно знает, что покупать. Мы развернулись лицом к человеку с улицы — и получили расширение рынка в восемь раз за пару лет. Что это значит? Что игры с длинными правилами сразу пошли лесом: люди сходят с ума, пытаясь их изучить. Нет, конечно, они у нас есть, но рекламируем мы не их и на игротеки возим совсем другое. Скорость обучения стала решающим фактором качества товара. Как выяснилось через пять лет, мы выбрали верный курс, потому что туда же начала разворачиваться вся Европа с ее рынками с 80-летней историей.
У человека обычно мало времени, ему сложно собрать компанию, и в ней, возможно, будут случайные люди. Именно поэтому важно, чтобы партия была короче часа, а лучше — около получаса. Не стоит пугать игроков обилием компонентов. Правила должны быть поэтапными, а не такими, что нужно сначала всё прочесть, а потом разбираться. Нет, лучше так: играешь и заглядываешь туда по мере появления вопросов. Если вы не фанат настольных игр, то не готовы тратить три тысячи рублей на коробку. Все, что дороже двух тысяч, продается со скрипом независимо от качества и крутизны. Стали понятны границы ценообразования, порог импульсной покупки — 1000 рублей в Москве.
Самые хорошие шансы у игр, которые можно объяснить в двух-трех предложениях. Они лучше всего продаются в магазине, где покупатель не готов к долгим пояснениям. Уже потом, приобретя первую простую игру, он поймет, что хочет еще, и сядет читать детальные описания на сайте. Но при работе на потоке — только то, о чем легко рассказать или что можно показать за 10 секунд.
Для самых популярных игр проработаны методы показа за 30 секунд. Эти демонстрации очень помогают продажам.
Сюда же можно отнести игротеки — наше ноу-хау. Там можно пощупать товар. По факту это тоже минимальный рабочий продукт.
Сколько нужно бизнес-планов и для чего?
Три штуки. Первый, пессимистичный, вы составляете на случай, если все пойдет не так. Хуже быть в принципе не может, но вы должны выживать. Он может учитывать закрытие станции метро рядом с вами или еще что-то плохое. Например, в Москве как-то меняли плитку и расширяли тротуары. В тот момент встали и ушли в страну Вечной Охоты все те, у кого была одна точка и она на месяц оказалась отгорожена. Или к кому кабель питания перерубили.
У нас закрыли станцию метро около магазина. Через год, конечно, все восстановилось, но это время еще надо было вытерпеть.
В кризис в Мосигре на большей части точек мы жили по таким планам, хотя до этого их делали и клали в стол. Пессимистичный план — не обязательно «в ноль», в нем (и в обычном тоже) может быть заложен и убыток. Главное — его контролировать и не идти ниже поставленной для себя планки. Нужно понять, устроит ли вас итог. Если нет, идти туда не надо.