Если вы явно идете ниже пессимистичного плана, то поздно что-то править, нужно быстро закрыть проект. Аварийное реагирование вроде «минимум персонала, минимум непрофильных трат» надо включать за месяц. Вышли за плохой план — зафиксировали потери и ушли.
Если у вас есть исторические данные, для составления аварийного плана возьмите самый плохой год из возможных (тут пригодится опыт друзей, кстати) — и вычтите некий процент выручек. У нас это 10–15%. И посмотрите, что нужно изменить и от чего отказаться, чтобы работать хотя бы в ноль при таких условиях.
Второй, нормальный план вы уже составили. Он максимально приближен к реальности и сверху, и снизу. По сути, это ваш инструмент контроля денежного потока и прогнозирования, что, когда и кому надо заплатить. Он нужен вообще для всего, это главный ваш инструмент как руководителя. Этим планом владеют руководители направлений.
Оптимистичный план — он как мотивация. Он нужен как цель и перспектива. Если он не мотивирует вас как собственника и не отвечает на вопрос, что и как будет, бизнес в тупике. Иными словами, если даже в идеальных условиях вы не добиваетесь целей, которые себе ставили, открывая бизнес, — наверное, лучше подумать о чем-то другом.
Еще оптимистичный план служит планкой для премирования. Если какой-то магазин достигает его, то туда сразу же падает премия. Потому что понятно, что такое хорошо. Численно понятно. Оптимистичный план в виде порога премий видят все в компании.
А сейчас самое время сесть за свой бизнес-план и детализировать его по максимуму. Потому что он нужен не только для оценки того, запускать ли бизнес. Потом в этой же табличке вы будете вести текущие доходы-расходы и делать базовый финанализ, по крайней мере поначалу.
И только после того, как все станет сходиться, можно открывать первую точку.
Что такое кассовый разрыв?
Это вторая причина закрытия торговых точек новичков. В «хит-параде» она идет сразу после выбора неправильного помещения.
Типовой сценарий для сезонного бизнеса вроде магазина настольных игр: открыл магазин в сентябре, круто отторговал Новый год, отбил вложения 10 марта, пережил летний несезон на маленькой точке, ко второму Новому году немного расширился и закончил сезон очень славно. Образовались 1–3 свободных миллиона, на которые очень хочется купить большую сверкающую машину. Или мороженого. На все. Душа просит.
А впереди несезон. Затраты выросли (аренда больше, продавцов больше), прибыли же могут оказаться на уровне первого года. Расходы становятся больше доходов, «подушки» нет — на резервные средства куплено мороженое еще в марте. Три основных расхода (80% общей доли) — закупка товара, аренда, зарплата. Глядя, что можно срезать, владелец начинает закупать чуть меньше товара и сокращает рекламу. Мол, все равно товара меньше. Прямое следствие — штопор, ведущий к закрытию.
Но давайте все подсчитаем. Предположим, у вас есть единичная точка в регионе, которая дает 5 миллионов рублей выручки в год. Обычно это один из нескольких магазинов, но в нашем примере он будет единственным.
Итак, предприятие в бизнесе с выраженной сезонностью всегда рассчитано на годовой цикл. Итог считается не по результатам недели, месяца или квартала, а по результатам года. Иногда вообще двух-трех лет.
Обратите внимание: доход и расход не пересекаются, доход всегда выше, нет дефицита бюджета. Любые основные расходы оплачиваются «здесь и сейчас» из денег, которые приносит точка. Итог этого года на графике — 1,4 миллиона рублей прибыли. Это то, что может забрать владелец.
Здесь дела пошли хуже. В июле и августе доходы ниже расходов. Если смотреть только на эти два месяца, дела плохи. Если смотреть на год — итог 1,1 миллиона рублей. Очевидно, все равно заниматься этим стоит, и плевать на разрыв.
Ситуация дальше касается любого бизнеса, включая продажу хлеба (по исследованию[23], в декабре городской житель потребляет его минимум в два раза больше, чем в марте).
Теперь смотрим пессимистичный год. Представьте: 10 июля вы выплатили зарплату продавцам и аренду. Денег почти не осталось. Вместо финансовой подушки у вас сверкающая машина, купленная на Новый год. Следующий заказ товара 15 июля. Нужно восполнить то, что было куплено с точки, и добавить новинок. Потом надо оплатить рекламу и приобрести новую форму аниматорам.
Работает это так:
1. В конце июля на точке есть уже далеко не весь ассортимент. Например, могут кончиться позиции категории А[24]. Три главных хита дают 9% выручки магазина. Очевидно, их будут разбирать первыми — и закончатся они первыми. Если их не восполнять, выручки просто срезаются с и так гиблого сезона. Другими словами, мы променяли крайне незначительное снижение расходов на существенное сокращение выручки. Иногда владельцы стараются закупать хитовые позиции, но не брать категории B и C. Тогда тот же процесс идет чуть медленнее, но идет.
2. В августе у нас упали товарные запасы. Это значит, что на точку заходят люди, которые хотели купить что-то конкретное, и не находят нужный товар. Получается, что владелец учит своего клиента двум вещам:
а) по сути за руку подводит к другим магазинам с подарками и говорит — мол, покупайте там;
б) доносит сообщение: здесь подарок не найти, заходить больше не надо.
Представьте такую ситуацию. Если на вашей улице откроется новый продуктовый, ему будет достаточно привлечь вас дважды. Со второго раза, если там все хорошо, с высокой вероятностью вы будете ходить именно туда. Неважно, сколько лет вы до этого переходили дорогу к своему предыдущему фавориту. Примерно так же все работает в других сферах, включая магазины, куда человек ходит раз в году.
Итак, весь август и начало сентября вы учите людей, заходящих к вам на точку или ищущих товар в интернете, что к вам заглядывать не стоит. Просто потому, что вы не заказали «немного» товара.
3. Реклама, естественно, работает не на полную. Параллельно развивается другой процесс: человек, который пришел бы, скажем, за игрой «Элиас», статистически покупает 1,4 позиции. Если ее нет, мы теряем не только то, что не было продано и так (поскольку его и нет), но еще и дополнительные 40% оборота.
Следствие — продавцы унылые, настроения нет. Порекомендовать ничего не получается, товаров групп A и большей части B уже нет.
4. Наступает сентябрь. Спрос повышается естественным образом из-за сезонности. Продажи растут. Надо закупать новый товар, но у вас из-за сниженных оборотов в прошлые месяцы недостаточно средств на нужные объемы. И в итоге вы покупаете, скажем, 80% от того, что взяли бы на Новый год к декабрю. Это если в первый раз вы оклемаетесь. Итог — магазин вроде жив, все хорошо, товар продан, но заработали вы не 1,1 миллиона, как по плану, а, скажем, 600 тысяч. Недостающих 500 тысяч как раз не хватит на запас на несезон, чтобы поддерживать наличие товара. Возможно. Что это значит? Что к следующему лету, если оно будет таким же, вас неминуемо ждет кассовый разрыв, и даже если вы выживете (что уже маловероятно), к концу года выйдете в ноль. А это крест на бизнесе.
Что делать? Для точки с годовой выручкой 5 миллионов и 500 тысячами рублей прибыли кассовый разрыв, судя по нашему опыту, может составить до миллиона рублей в худшем случае. Этот миллион надо где-то взять. Варианты следующие.
• Постараться добиться отсрочки платежей по поставкам. Летом поставщики идут на это, и вы можете получить счет в сентябре, когда два месяца в минусе будут преодолены и товар станет поставляться вовремя.
• Взять деньги из своего резерва, который вы заботливо припасли. Но его может и не быть.
• Взять кредит в банке или воспользоваться овердрафтом. Это хороший инструмент именно для розницы и именно для таких ситуаций, но с ним надо быть крайне внимательным: если у вас нет плана, как его возвращать, подкрепленного конкретными числами, лучше так не делать. Именно поэтому мы настоятельно не рекомендуем открывать магазины в кредит и вообще пользоваться кредитными инструментами в первые два года.
• На будущее — заложить в финансовый план.
У кассового разрыва нет оптимального тактического решения. Любые попытки вырулить ситуацию приведут или к падению оборота, или к выплате кредита (и падению прибыли за счет уплаты процентов). Единственное решение — стратегическое. Планируйте максимальный разрыв заранее. Предпосылки, которые ведут к нему, нужно знать, как азбуку.
Часть III. Без паники: первая точка
* * *
Здесь и далее мы говорим о физическом магазине: нужно разобраться с тем, как его открыть, чтобы можно было нормально работать. Для чисто цифровых проектов цикл немного другой, но демонстрация основных принципов именно на примере первого магазина очень удобна и практична.
Мы развивали параллельно магазины, производство, франчайзинг-направление, интернет-направление и дистрибуцию. Но рассказ будет именно о магазинах, потому что они очень удобны как пример. Если вы разберетесь с этим, то все остальное будет решаться по такой же аналогии.
План открытия магазина в регионе
Это наш план открытия магазина. Часть пунктов здесь будет не про вас, но сам план поможет сориентироваться. Пока он общий, детали по пунктам будут ниже.
• Подобрать помещение — нужно очертить область поиска, выбрать все возможные варианты из всех источников и связаться по каждому.
• Оценить помещения: не только поставить параметры каждого в финмодель до физического осмотра точки (чтобы понять, ехать или нет), но и провести разведку на месте.
• Потом надо сравнить все варианты помещений и выбрать лучшее.
• И подписать договор аренды.
• Затем договориться с поставщиками, чтобы к открытию получить товар.
• И создать планограмму для закупки оборудования.