Сегодня построением бренда почти невозможно заниматься централизованно. В том смысле, что если раньше вы брали пачку денег и отдавали пиарщику, а он делал десять публикаций в самых известных СМИ и тащил вас в телевизор, то теперь кое-что поменялось. Не получится создать образ прессингом и приседанием на уши. Каждый ваш покупатель (или даже просто зашедший посмотреть) становится маленьким СМИ. И делать надо так, чтобы ему было по факту хорошо. «Вирусные» инфоповоды он и сам даст друзьям, чем-то вдохновившись. В этом плане бизнес напоминает сельский магазин: все всё про него знают и продавщица баба Клава старается со всеми поддерживать правильные отношения.
Бренд формируется из повторяющихся одинаковых действий и эмоций, которые человек получает, заглядывая к вам. Передается это далеко не напрямую, а регулярным проявлением своего «характера» в точках контакта. Например, в магазине на «Таганской» в какой-то момент произошла такая сцена: девушка лет шестнадцати выбирала подарок парню. В ходе диалога выяснилось, что у нее ровно 750 рублей и она хочет нечто незабываемое. Насколько возможно. И склоняется к здоровенной розовой утке-грелке. Согласен, если вы шестнадцатилетняя девушка с 750 рублями, ничего лучше этой утки в мире быть не может. Стажер почти готов ее продать и уже почти кивает. Вмешивается старший точки Андрей:
— Мисс, можно одну секундочку? Спасибо. Вы понимаете, что если вы своему парню подарите на день рождения вот это, это будет последнее свидание с ним в вашей жизни?
— Почему?
— Потому что это большая. Розовая. Утка.
Девушка начинает понимать, в чем дело. И расстраивается:
— А что тогда делать?
Андрей спокойно показывает рукой направление:
— Там через квартал картинг. Купите билеты и ездите. Он будет счастлив.
Девушка подпрыгивает от радости и уносится из магазина за билетами. Стажер остается в недоумении, что же это было. Поворачивается к старшему:
— Андрей, я все понимаю, клиентоориентированность, покупатель друг, все дела, но ты же сделку сорвал! Что это было?
В этот момент, как по заказу, снова открывается дверь магазина, и внутрь заглядывает наша героиня:
— А-а-а! Я вам спасибо сказать забыла! Вы такие замечательные! Скоро у подруг дни рождения, я теперь только к вам!
Вот примерно так выстраивается понимание того, почему тому или иному магазину (или сети) можно доверять.
Ну, или в крайнем случае мы узнаём, что вот в этом фастфуде в любой точке планеты будет абсолютно одинаковый, знакомый и привычный комбикорм.
Валовая прибыль
Главное в магазине — это его валовая прибыль: выручка минус себестоимость продажи. Формула вот такая:
Валовая прибыль = Число покупок × Рентабельность × Средняя стоимость товара в чеке × Среднее число товаров в чеке.
Число покупок — это группа конверсий: шел мимо —> завернул в магазин —> купил. И есть аналогичная цепочка для тех, кто откуда-то узнал про товар направленно и пошел в магазин за ним. Упрощенно будет так:
Валовая прибыль = [Проходимость × Конверсия захода × Конверсия в покупку + Люди снаружи × Конверсия в поход в магазин × Конверсия в покупку] × Рентабельность × Средняя стоимость товара в чеке × Среднее число товаров в чеке.
Работать надо с каждым из множителей этой цепочки. Давайте декомпозируем чуть дальше. Итак, что у нас уже есть.
1. Проходимость.
Она прямо коррелирует с выбором места. Нашли хорошее — проходимость будет. Плохое — не будет. Очевидно, если вы уже на этом этапе что-то сделали не так, магазину хана. Мы об этом очень много говорили и на «Хабрахабре», и примерно пятая часть книги «Бизнес как игра» — об этом. Самый простой способ убить бизнес до старта — накосячить с местом.
2. Конверсия в заходящих зависит от:
• узнаваемости бренда;
• качества оформления;
• качества изготовления входной группы;
• чистоты и порядка в помещении;
• привлекательности витрины и магазина в целом.
В нашем случае (Мосигра) узнаваемость бренда — это вопрос мастер-франшизы. Локальный магазин вряд ли может на нее повлиять. Условно, этот показатель создается в головном офисе. Например, пока вы читаете этот текст, он нет-нет да растет. Магазин на это влияет мало, разве что у него есть безотказный метод: надо стоять на месте десять лет, тогда это будет не просто магазин, а «магазин, который тут был в моем детстве».
Качество оформления тоже задается сетью. Это условно набор макетов либо конструктор из блоков и правил, который позволяет их создать. Например, в настолках одна из проблем в том, что многие пытаются тактически выиграть, нарушая эти самые правила. Иногда это действительно разумно, но чаще нет, потому что получаются костыльные решения. На качество оформления магазин тоже влиять не может. А вот на качество исполнения входной группы и других элементов — может, и прямо. Наружку делает владелец, и он в полной мере влияет на то, насколько все будет аккуратно.
Потом важны чистота, порядок и все то, что за стеклом витрины. На это влияет конкретная смена продавцов в магазине. И их надо проверять время от времени.
3. Конверсия зашедших в купивших зависит от:
• типа товара;
• качества обслуживания;
• ассортимента;
• наличия;
• правил выкладки;
• качества выкладки;
• цен.
С типом товара все очень просто. Хлеб чаще покупают в хлебном, чем украшения в ювелирном. Это некая константа по отрасли, условная.
Ассортимент — это то, что обычно бывает в магазине. Например, выхолощенный случай такой: ассортимент того же хлебного может включать вашу любимую лепешку, бородинский и патроны для ружья. Тогда в нем будут затариваться охотники, уходящие на дальний рубеж. Стоит убрать патроны — упадут продажи хлеба. На выбор ассортимента прямо влияет владелец магазина, и это выражается в политике закупок.
Наличие — это постоянная доступность ассортимента (или нет). Например, в нашем примере про хлебный патроны есть всегда, а вот черный хлеб кончается в обед. Это значит, что магазин работает с более низким КПД вторую половину дня. Пробелы в наличии в любое время — это упущенная прибыль, и немалая. На его поддержание влияют закупщик и владелец магазина.
Правила выкладки — порядок, структура и навигация в магазине. На правила выкладки влияет головной офис, то есть это правила сети. Качество же выкладки — уровень реализации этих правил сотрудниками магазина. И на него прямо влияет смена продавцов, которая работает сегодня.
Цены — не самый значимый фактор в цепочке (но почему-то ему придается больше всего значения). Понятно, что они должны быть примерно на уровне рынка плюс-минус 15% (для каждой отрасли своя дисперсия). Главное, что нужно понять: цены не могут быть конкурентным преимуществом почти никогда в хоть сколько-нибудь отдаленной перспективе. Но демпинговать на новом рынке круто и весело.
Относительно внешних людей нас интересует классический омниканал — там воронка из рекламы, штук типа сайта и так далее. О каждом из этих блоков можно долго рассказывать отдельно, давайте просто ограничимся пока тем, что это магия, которая заставляет людей отрываться от диванов со звуком «чпок» и приходить в магазин. Зачем-то они это делают. Просто учтем, что тут немалая заслуга ассортимента. Для нашей модели «что делать в магазине и в радиусе 15 метров от него» это пока не очень важно.
Итог: у нас есть воронки людей, которые складываются в число покупок. Остаются рентабельность и среднее число товаров в чеке.
Рентабельность зависит от того, как вы выстроили финансовую модель. В частности, на нее влияют возможность получать лучшие условия по товару (их определяет владелец или закупщик) и система мотивации сотрудников (она в ведении владельца).
Среднее число товаров в чеке зависит от мотивации продавцов и их обучения. Чем лучше знают дело, тем больше продают. Вообще в среднем чеке должно быть больше одного товара. Если там, например, 1,2 позиции, это значит, что ваши продавцы плохо работают (опять же, пример не по нам, если 1,2 квартиры в чеке — дико круто).
У нас в чеке от 1,4 до 2,2 товаров. Но человек редко приходит к нам в магазин купить две игры. Он идет за одной, а на месте уже выбирает что-то еще. Это спонтанная покупка, когда он увидел что-то клевое (или поиграл в это).
Клиентоориентированность
Зарплату всем в компании платит клиент.
Бизнес довольно редко строится на одной-единственной продаже. Одно пособие по брендингу как-то подсказало нам, что даже детские гробы имеют кое-какой уровень возврата постоянных клиентов. А для обычных товаров чуть менее печальной направленности цикл выглядит так.
1. Проконтактировать с клиентом несколько раз, чтобы сформировать у него потребность или узнаваемость. Это первая цена.
2. Привлечь к первой продаже, то есть заплатить маркетингово-рекламное отчисление за первую покупку.
3. Затем время от времени возвращать клиента, привлекая его уже за существенно меньшие деньги.
Упростим задачу для нашего магазина. Цель — чтобы человек что-то узнал про настольные игры или прошел мимо нашей манящей вывески в поисках подарка. Он зайдет, купит, мы заплатим некоторую сумму за его привлечение. Затем, если все пойдет хорошо, он будет возвращаться примерно раз в полгода за новой игрой. Это если его не трогать.
Можно ли сделать так, чтобы человек возвращался чаще? Да, можно. Для этого нужно растить сервис. Например, я лично знаю человека, который ходил в кафе с красивой официанткой три месяца подряд обедать. За это время можно было бы и познакомиться, но он именно обедал. Не думаю, что ему было прямо критично есть именно там, но дополнительный сервис радовал. Или вот один крупный продуктовый магазин шлет скидки на молочные продукты, если вы их раньше покупали, а теперь перестали. И так далее.
Когда человек возвращается, можно ли сделать так, чтобы он покупал больше? Да, надо нарастить ассортимент и лучше решать потребности клиента. Больше игр у нас, новинки, подходящие для его компании, — и вот уже кто-то приходит покупать пода