При поиске переводчиков мы использовали оплачиваемые тестовые задания. История предельно проста. Сначала мы выкладываем два предложения на английском и просим перевести их в ответе на заявку, а также указать стоимость работ и приложить один пример своего перевода. Два предложения — это мелочь, но по ним можно определить самые частые ошибки. Скажем, из 120 заявок мы отбираем 25 человек.
Следующий этап — оплачиваемое тестовое задание. В нашем случае это одна статья эксперта по гейм-дизайну, для каждого исполнителя своя. По той цене, которую тот считает для себя нормальной, то есть для фрилансера — уже боевой заказ, а для нас все еще отбор. Кстати, потом по этой статье проходится редактор — и сразу становится видно, что не так. Материалы эти используются для внутреннего обучения и размещения на сайте, поэтому контент не пропадает и работа делается не зря. Мы сразу набираем переводы, которые можно использовать, и оплачиваем отбор сотрудника.
Из 25 отобранных ранее человек в нашем случае 20 взялись за тестовое задание, 18 его закончили. Мы сразу предупреждаем о четком сроке, и если человек в него не укладывается, просто с ним не работаем дальше. Такова жизнь: даже мегапрофессионалы, неспособные уложиться в процесс производства, не нужны. Из этих 18 переводчиков 8 справились с тестом отлично, и мы предложили им уже переводы простых игр. В итоге в команде в октябре осталось шесть человек, готовых к большим проектам.
В плане обычного рабочего процесса стоит отметить еще пару жизненных вещей, которые обычно упускаются из вида.
Во-первых, иногда имеет смысл делать согласования не по финалу проекта, а в середине срока. Нужно стремиться к тому, чтобы человек показывал вам прогресс постоянно, а не за одну транзакцию в конце. Это позволяет четче прогнозировать срок и ловить проблемы на ранних этапах. Важно еще закладывать срок на случай форс-мажоров — обычно 20% запаса, чтобы в случае чего успеть перезаказать задачу у другого фрилансера (подороже, срочно). Кстати, что приятно, при сдельной оплате сотрудники радостно берутся за очень быстрые проекты: вместо восьми рабочих часов мы получаем примерно вдвое масштабируемую систему по оплате. А часто быстро и дорого — это выгоднее, чем дешево и долго.
Во-вторых, и здесь отлично работает принцип двух морковок (спереди и сзади). Другими словами, оплата формируется так, что есть снижение за каждый день просрочки и примерно аналогичная премия за досрочное выполнение. Одно без другого почти не работает, кстати.
В-третьих, имеет смысл планировать загрузку, когда это возможно. Профессионалы часто очень заняты, и если «встать в очередь» заранее, рассказав, что и как будет заказываться в следующем месяце, например, — вы получите необходимые окна. Особенно актуально это при работе с художниками-иллюстраторами.
В-четвертых, после выполнения проекта фрилансер обычно получает либо критику, либо — молча — оплату. Если вы будете относиться к нему как к штатному сотруднику (как минимум хвалить за каждый успех и выражать мнение о работе, а не молча принимать ее), он будет взаимодействовать с вами с куда большим удовольствием.
Еще один очень важный момент: мерило успеха для фрилансера — оплата. И она должна быть настолько частой и оперативной, насколько вам позволяет инфраструктура. Выполнять проект с оплатой за каждую стадию намного быстрее и легче, чем с гонораром в конце. Особенно это касается заказа текстов и подобных вещей — принимать надо по частям и сразу стараться перевести деньги. И не дожидайтесь, пока исполнитель начнет напоминать вам об оплате: выдать причитающееся надо до этого момента.
В-пятых, не надо скрывать имена. Работы контрагентов можно и нужно подписывать; когда кто-то спрашивает, кто это был, — смело отвечать. Если уж вы работаете с профи, то глупо не гордиться их результатами для вас.
Вот примерно так. Это всё гигиенические факторы, но они очень сильно влияют на итог работы. И помните: с профессионалом, как правило, работать намного дешевле, чем с новичками.
Базовые принципы мотивации
Люди ходят на работу, чтобы было что есть. Кроме материальной мотивации, есть еще несколько важных вещей, на которые надо обратить внимание.
Во-первых, люди любят делать что-то значимое. Это значит видеть результат своих действий. В банках, например, есть большая проблема с набором разработчиков в ИТ: из-за особенностей протоколов безопасности то, что человек сделал сегодня, может согласовываться и тестироваться еще год, и результаты будет видно где-то далеко и не сразу. А нормальному человеку часто хочется видеть свою победу и какую-то реакцию на свои действия хотя бы раз в пару месяцев. Кстати, в этот момент нужно хвалить, рассказывать другим сотрудникам, отмечать вклад конкретного человека в общее дело.
Во-вторых, люди любят свободу действий. Правда, не все. Когда вы не давите идеи подчиненных, а даете им самим наступить на грабли, это в какой-то степени вдохновляет. Так что даже если человек пробует что-то не очень эффективное, но сам, не надо обрывать его инициативу, если это не очень дорого для компании. Потому что со второй идеей он может и не прийти. Ваша задача — вырастить команду, где каждый уверенно занимается своим направлением и не нужно ставить задачи, за исключением каких-то далеких стратегических целей. Иначе довольно быстро компания выродится до уровня микроменеджмента всезнающего главы. Кому-то это доставляет удовольствие, но обычно идет вразрез с коммерческими целями. Да и вообще цель — построить бизнес, который не требует вашего постоянного присутствия. Хотя бы на пятый год работы.
В-третьих, люди любят, когда компания делает мир лучше. Например, у нас в Мосигре довольно низкая текучка еще и потому, что настолки — это явно позитивный товар. В смысле, что не надо ничего никому впаривать, продавцы не чувствуют себя виноватыми перед клиентами (как иногда случается в сегменте бытовой техники), игры полезны, круты, люди им дико радуются — в общем, только счастливые эмоции от работы. А это очень круто цепляет.
В-четвертых, люди любят знать, что происходит. И если вы рассказываете им на планерках, куда движется компания и во что складываются усилия всех отделов сразу, они чувствуют прогресс. Для этого чаще всего нужны внутрикорпоративные издания либо собрания руководителей отделов с директором. Затем вся эта ценная информация разносится вниз по отделам.
В-пятых, уделяйте внимание их творчеству, детям и внукам. Разные программы мотивации включают самые разные вещи. Кто-то организует турпоходы и поездки в санаторий для лечения целебной водкой. Кто-то проводит внутренние конкурсы — начиная от профессиональных на лучшего сварщика и заканчивая такими, как «лучший повар», причем среди тех же сварщиков. Но самая интересная и уместная программа была на одном химическом производстве, где работали по 15–20 лет и крайне важен был опыт в сфере. Там кадровик точно знал дни рождения внуков каждого сотрудника и выдавал небольшие подарки на эти дни. И на Новый год несколько — один для работника предприятия и по одному небольшому пакету со сладостями, мандаринами и какой-то игрушкой для каждого внука. Это настолько прекрасно, что люди чувствовали нечто невообразимое: человеческое отношение компании. И это чувство реально уменьшает текучку и прямо отражается на финансовых показателях и показателях эффективности.
Ну, и еще один урок мотивации преподнес товарищ майор, который однажды вечером пришел в офис с тетрадками. Раздал их сотрудникам и сказал: несмотря на то, что у нас офис, случиться может всякое. В военное время потери среди персонала допустимы, а в мирное — возможны. Вот вчера один яркий дебил со стремянки упал и сломал себе ногу, например. Он верит, что в каждом из нас тоже есть что-то яркое. И поэтому надо каждый день последние десять минут рабочего времени тратить на то, чтобы записать все, что мы узнали за день и что вообще случилось. Чтобы, если бойца убьют, другой мог продолжить его работу. Мы писали и понимали, что он все это будет читать. И поэтому каждый день хотелось сделать что-то значимое. Не будешь же писать «Весь день тупил и смотрел на обои», правильно?
В компании стоит ввести небольшие ежедневные или еженедельные отчеты. Отчеты — это не только способ мониторинга прогресса по задачам. Еще они помогают видеть движение на стратегическом уровне. Другими словами, они заставят задуматься о более крупных задачах, чем изучение рисунка обоев.
Как ставить задачу
Поставить задачу подчиненному — отдельный важный навык. Самый простой способ — рассказать, что и как делать, на уровне детализации по алгоритму выполнения. Например: «Бери мешки с песком с грузовика и укладывай вокруг здания». Как правило, такой подход характерен для неопытного руководителя.
Опытный скажет следующее: «Миша, смотри, тут метеорологи говорят, что ожидается сильный дождь. Два года назад у нас после сильных дождей начало подтапливать здание. Если мы не хотим потом откачивать воду с первого этажа и ремонтировать тут все — а мы не хотим, — то надо построить вокруг здания баррикаду из мешков. Тогда вода к нам не зайдет. Вот водитель подвез сами мешки. Я могу быть уверен, что к вечеру тут будет правильная баррикада и ночью нас не затопит?»
Задача из описания процесса превращается в описание смысла, цели и результата. И уже после того, как дело сделано. Чем сложнее задача, тем больше нужно смысла и цели и меньше процесса. Сотрудник сам с удовольствием разобьет это на алгоритм и попробует сделать. Если он не очень опытный, стоит прямо при постановке спросить его, как он будет решать задачу и в какие сроки какой кусок сделает. Получится план-график, который будет не очень точным поначалу, но позволит контролировать исполнение не в конце, а в процессе.
Да, и убедитесь, что человек понимает: решение задачи — не показ первого результата, а сдача в эксплуатацию. Точно будут правки и согласования, возможно, что-то придется доделать или переделать. Поэтому надо планировать сроки так, чтобы к нужному моменту оказаться не с непригодной работой, а с готовой штукой. Дождь ждать не будет. Коллеги в соседнем бизнес-процессе тоже.