2. Таксист звонит вам ровно в назначенное время и говорит, что он в пробке, но будет через 10–15 минут.
Естественно, если вы хотите успеть на самолет, первый случай куда лучше. Можно заказать другое такси, выйти раньше и поехать на автобусе, принять решение все же ждать этого водителя. Второй случай плох тем, что таксист вроде и не теряет заказ, но сама по себе поездка становится совершенно бессмысленной. Потому что никому не надо ехать в аэропорт, чтобы провожать свой самолет.
Опять же, поверите ли вы в эти 10–15 минут опоздания тому, кто предупредил вас тогда, когда уже поздно что-то менять? Вряд ли. Скорее, это будет 20–25 минут, а то и все полчаса.
Каково наше итоговое отношение ко второму таксисту? Ужасное. Он нас подвел и фактически подставил своей ложью. А к первому? Нормальное — он все сделал правильно.
Каждый руководитель знает, что ничего не может идти идеально и всегда где-то что-то случается. И настоящее счастье — это когда ты сразу знаешь, где и что, а не встаешь перед фактом, когда уже поздно. Когда точно такая же модель работы переносится на клиента, у ваших партнеров наступает настоящее облегчение. Потому что мало кто в бизнесе говорит правду о подобных вещах.
И еще одна очень важная вещь. Дело в том, что, когда вы сразу сообщаете о косяке (хотя вроде могли бы сделать это и позже), вам начинают доверять. И все ваши дальнейшие прогнозы и обещания воспринимаются с большей долей уверенности в них. А это тоже бесценно.
Как обрабатывать ошибку сотрудника
Ошибки случаются у всех. Кто не косячит — тот не работает. Конечно, вы хотите знать про ошибки заранее, а не по факту, поэтому нельзя создавать такую систему, чтобы люди их прятали под ковер.
Если человек сомневается, стоит ли предупреждать о косяке (своем, оборудования, каком-либо еще), — это провал. Это мешает процессу в целом. Даже если сотрудник не признался, в результате вы все равно получаете проблему, только теперь нагноившуюся и которую уже нельзя предотвратить. Да, есть компании, где за особо удачные косяки премируют, но это уже другая часть шкалы экстрима.
Надо понимать: если накосячил ваш подчиненный, вы, скорее всего, тоже олень. Как минимум наполовину. Никого не волнует, что и как там происходило и кто виноват. Ваша зона ответственности — ваша ошибка. Ваша задача как руководителя — сделать так, чтобы подчиненный смог выполнить работу. Другими словами, дать ему задание, убедиться, что он все понял, разобраться, как он будет действовать, снабдить полномочиями, приборами и материалами, если надо — вовремя вмешаться в процесс и что-то откорректировать.
Бывает, ошибка на производстве перенаправляется в область мистики — в оборудование. «Это все оно, оно злое». Тогда основная задача — информирование — решается, а вот о том, кто виновен, замалчивается. Причину нашли, но никого не наказали. А прикол в том, что виновный вообще при нормальной обработке не нужен. Не важно, кто это, все равно ничего ему не будет.
Соответственно, дальше возможны такие варианты.
1. Бывает случайный косяк, типа «тупанул», «не посмотрел», «перепутал», «что-то заработался». Пока он единичный — не проблема. Случается. Главное, чтобы сотрудник сразу же понимал, как это разрулить самостоятельно, и сразу сообщал. Штрафов и наказаний нет, но если ошибся — надо исправлять самому, если можешь, и всегда держать в курсе других.
2. Повторяющийся косяк из того же класса. Подчиненный тупит — поставить процесс, занести в чек-лист, пусть проверяет и расписывается каждый раз. Например, мы в свое время на выездах на монтаж из 58 единиц оборудования каждый раз что-то забывали или в гараже, или на объекте. В результате появился список, где до выезда и во время отправки обратно мы галочками размечали каждый пункт типа «отвертка шлицевая», «молоток», «2 монтажника» и убеждались, что все загружено. Внизу расписывались.
Еще вариант — пересечение ответственности. У нас, например, закупка отправляет список сезонных товаров на сайт, а команда сайта проверяет, что он пришел. Нет его вовремя — тревога. Список не выложен — это смотрят закупщики. Получается, что команды выполняют один процесс, но в нем есть шаги проверки общего результата.
3. Бывает, что человек просто тупой и не понимает даже после всех мер вроде написания чек-листа и регламента работы с ним. Если не переучивается — ну, не надо поручать ему такую работу. Если задач, которые ему можно доверить, не остается — «Вот кадровик, она тебе все объяснит, пока-пока».
4. Бывает косяк-эксперимент — это когда что-то делали из лучших побуждений, но компания потеряла деньги. Если заранее проведена оценка рисков (хоть какая-то) и понятна сумма максимальных потерь — это не косяк, а часть процесса исследования рынка. Если ее не было — надо научить ее делать. Главное — заранее сформулировать гипотезу, критерии оценки результата и зафиксировать итоги эксперимента.
Пример — наша история закопанных в киоски «Пресса» пары миллионов. Когда они стали освобождаться после запрета на продажу табака, мы было решили, что будет классной мыслью продавать там настолки. Взяли три на конкурсе у города, попробовали, поняли, что не то. Потеря денег? Да. Но победа тоже могла случиться, и она изменила бы всю сеть.
Итог: если страшно ошибиться — уж тем более если за это придется ответить премией, — то никто ничего делать не будет, и инициативы тоже не дождетесь. Если ошибиться не страшно — никаких проблем.
Правда, инициативы тоже не будет, пока кто-то не начнет показывать пример. Вот мы понимаем, что покупатель = друг. Иногда здравый смысл подсказывает, что мы перед клиентом неправы, но нужного процесса исправления ситуации нет. И продавец или оператор не знают, что делать. С одной стороны, хочется подарить какую-то игру для компенсации косяка, а с другой — наверное, так делать не надо, вдруг выдадут люлей. А решать надо здесь и сейчас. И вот в хорошей ситуации оператор решит рискнуть и подарит игру как компенсацию. В плохой — пошлет клиента, пользуясь тем, что стандарта нет.
Предположим, он сделал первое. Неважно, прав был оператор или нет, — главное, что он принял решение сам (проявил инициативу) и рассуждал правильно. После этого нужно разобрать ситуацию и установить процесс. Например: в таком и таком случае игру дарим, но не дороже вот такой цены. А вот в таком и таком — делаем так. После этого все понимают, что можно, а что нет. Приходит определенность, и мы ждем следующей нестандартной ситуации.
О рабском мышлении
В один прекрасный день мы обнаружили: люди не понимают, что значит быть ответственным за участок работы. Например, представьте себя старшим магазина: у вас есть косяки, вы о них знаете, но ничего не делаете. Потому что зона ответственности размыта. Например, ручка на входной двери в общее помещение (которое мы делим с еще двумя магазинами) заклинивает. Вроде не ваша задача, а люди не попадут к вам. Или бомж улегся перед дверями. Или лед внезапно замерз, и люди спотыкаются.
Половине старших продавцов было наплевать.
Есть зона ответственности (магазин целиком), есть понимание, что в ней хорошо и что плохо. Если есть плохое — устраняй. Как — ну, вы уже знаете. Не е… В смысле, любыми доступными средствами.
И внезапно становится чудесным образом понятно, за что вы отвечаете. И ясно, что можно и нужно делать все чуть по-другому, и мир вокруг начинает меняться. И отмазки больше не нужны — все равно они никого не волновали. Задача либо выполнена, либо нет. Неважно, сколько усилий приложено: засчитывается только результат. Бомж у магазина — это все равно что он бы там в фирменной нашей футболке лежал. Его забирают милые сотрудники органов правопорядка. Лед в начале квартала надо разбить ломом — как сделал администратор Андрей на «Таганке» в свое время без напоминаний. Продавцы смотрели на него с удивлением, а потом взялись помогать сами. Про ручку — напомнить завхозу, а если он не отвечает в течение суток, то его руководителю.
Внезапно это означает еще и то, что куда-то исчезает и хаос. В любой компании есть цепочка негласных уговоров, что, кто и как делает. Всё на личных связях, и это часто важнее того, как все должно работать. Когда одним волевым движением руководитель сдвигает весь мир из «нравится твоему шефу» в «так оно должно работать», негласная иерархия сразу начинает ломаться. Потому что самый простой способ добиваться своих целей — не плести интриги, а просто делать как надо.
Что делать исполнителю, если задача зависит от кого-то еще? О, очень просто. Это второй важный урок. У каждой задачи должен быть четкий срок. Нет его — можно не делать. Есть — в конце можно спросить: а где? Что сделано? Вот тут ты принял задачу, вот тут срок стоит, вчера все должно было быть. Где оно? И это можно показать руководителю. И тогда кто-то огребет, потому что был должен, но не сделал. Постепенно это приведет к тому, что рабочие процессы запустятся. Исполнитель должен знать: если он от кого-то зависит, то этот кто-то обеспечивает что-то на конкретных условиях. Например, завхоз должен оценить размер ущерба за два рабочих дня, а потом на каждый вариант действий есть свой срок. Замена ручки — еще два рабочих дня.
Ну, и еще две вещи. Первая: если вы будете каждый день узнавать, как там дела у всех, от кого зависит ваша задача, это будет куда эффективнее, чем выяснять в конце процесса. Звоните каждое утро, спрашивайте, потом фиксируйте письмом все обещания и статус.
Вторая: если вы сами беретесь за задачу, нужно делать ее не тогда, когда уже на пороге дедлайн, а заранее. Почти любая работа требует приемки или согласования. Часто с первого раза не получается, надо что-то доделывать или переделывать. На это уходит еще минимум полсрока. Повторим: завершение задачи — это не когда вы показали первый плохой вариант, а когда полностью сдали работу. И если задача на неделю, первый вариант должен быть на третий день. Такова жизнь.
Да, внезапно выясняется, что надо работать. Но когда все вокруг движется, это радует.