Еще стоит учиться у конкурентов, да. Они вообще замечательно мотивируют двигаться.
Нужно учиться всегда. Мы вот научились делать из нуля единицу, из единицы десяток (наша книга как раз об этом). Но сейчас мы учимся делать из десятка сотню — и здесь мы пока как дети. Там прямо море новых, еще неизведанных граблей.
Да, очень полезен. Единственный момент — надо понимать, откуда берутся люди-клиенты. Потому что чаще всего клонировать получается ту часть, где заказ реализуется. Если у вас есть человек с деньгами, неважно, как и что выполнять: всегда можно найти способ. Любая модель малого и среднего бизнеса — это в первую очередь продажа, то есть поиск и привлечение клиента за определенную цену. А уже потом можно уменьшать издержки, производя что-то самим.
Очень просто. Всю жизнь вы это делали неосознанно, интуитивно. Например, один мужик посчитал, что у него за год три раза разбивали стекло и воровали магнитолу из машины, но все равно это ощутимо дешевле платной парковки. Еще один наш общий знакомый как-то столкнулся с ситуацией, когда воровство в магазинах стоило дешевле, чем стоит поддержание охраны. Оставалось только смириться.
В бизнесе можно принимать решения интуитивно, но куда лучше делать то же самое рационально. Иными словами, оценивая вероятности наступления разных событий и считая каждую ветку развития ситуации.
Бизнес не шахматы. В шахматах сложно, но все шаги просчитываются. А бизнес — это модель постоянного недостатка данных.
Вот нам захотелось удобный стол. Если бы мы знали все детали производства и имели все-все-все числа, то взяли бы и запустили фабрику. Весь такой бизнес превратился бы в реализацию готового плана. Никаких сюрпризов.
Но игра в том, что есть много случайностей, и еще кто-то что-то всегда придумывает хитрее других. На этом и держится конкуренция.
Бизнес — это постоянный эксперимент. Мы мало что знаем заранее, всегда в расчетах есть белые пятна. Мы должны узнавать, пробовать, получать новые данные и перестраивать модель. Какая реклама работает, а какая нет? Как производить, какие станки нужны, насколько важен хороший сервис? Все это вопросы, на которые нужно найти ответ либо экспериментально, либо где-то получив данные. Бизнес — это наука. Вы начинаете с маленькой разведанной области и дальше день за днем изучаете свою сферу все больше и больше.
Конкуренция обостряет эту научную гонку.
Хорошая новость в том, что в России сейчас почти ни в одной сфере нет того уровня конкуренции, который характерен для Европы или Америки. Там отставание в пару процентов по эффективности — уже приговор, все очень жестко, счет идет на копейки. У нас же рынок не очень развит — отсюда всякие приколы с тем, что законы размыты, народ ничего не знает и все еще дикое. Но при этом масса возможностей для быстрого роста. С другой стороны, уже перестали стрелять и отжимать. Иными словами, сейчас вам открыты все дороги. Пройдет еще лет пять-десять, и наша экономика, надеемся, разовьется. Тогда будет сложнее начинать. Так что именно сейчас или в ближайшие годы — лучшее время.
Не нужно думать, что где-то «за бугром» лучше. В России сейчас можно все, и у нас реально крутая страна для малого бизнеса. Серьезно.
А еще при таком состоянии экономики место будет освобождаться, потому что кое-кто со старыми моделями не выдержит новых условий. На самом деле оно освобождается каждый день. И главная задача — бежать быстрее конкурентов, чтобы свободное место появлялось за их счет, а не за ваш.
Первичная цель деятельности любой компании — удовлетворение потребностей клиентов. Да, конечно, можно начать проект, который не будет приносить людям пользу. Мы называем это «обманывать их каждый день». И это может приносить прибыль. Другое дело, что да, можно на этом какое-то время зарабатывать, но, когда вы совершенно никому не нужны, сложно быть стабильными. Именно поэтому лучше сделать все же так, чтобы польза от вас была. Да и для кармы ценнее.
Рабочий день бизнесмена
Поначалу, конечно, это ад. У обычного человека рабочий день начинается в 9 утра и заканчивается в 18:00. Можно идти домой и смотреть ковер. А у вас будет так: проснулся, только открыл глаза — и уже знаешь, какие задачи стоят. Чистишь зубы и думаешь, как бы поставщика поторопить.
Рабочего дня нет. Начальника нет.
Можно впахивать 15 часов в сутки, а можно работать два. Только второе маловероятно: тут уже не шеф, а сама жизнь с вас шкуру спустит, если расслабиться.
В голове постоянно будут цифры. Нужно будет реально четко знать, что и откуда пришло, что и куда точно ушло. Надо будет знать, какой расход будет завтра, послезавтра, что по плану через три месяца. Либо вы контролируете все числа, либо бизнес идет на самотек. Есть куча инструментов, и на первое время лучшие из них — тетрадочка или Excel. Главное, чтобы ничего не было сюрпризом в финпланировании.
Первый год — однозначная самозанятость (у вас же нет управляющего). Вы будете просыпаться, сразу начинать работу и заканчивать вечером. Вы и курьер, и бухгалтер, и управляющий, и оператор. Вся работа никогда не будет сделана. Семья, дети, хобби — все это может отойти на второй план. Что еще хуже, вы будете привязаны к бизнесу — не можете позволить себе заболеть, отдохнуть в Индии или просто взять и остановиться. Потому что где-то будет капать аренда, где-то зарплата, а где-то вас уже начнет догонять конкурент. Предполагается, что довольно быстро вы достигнете операционной окупаемости, то есть не будете залезать дальше в кубышку.
На второй и третий год вы будете управляющим и, может быть, еще пару раз в неделю делать что-то за других. У вас появится стабильная зарплата, которую вы будете платить сами себе уже из прибыли. Предполагается, что вы получите полный возврат инвестиций — то есть окупите бизнес.
Пятый год — вы будете время от времени принимать стратегические решения, встречаясь со своим управляющим. Он отчитается перед вами, вы поставите новые задачи. У вас будет время общаться с инвесторами, думать о новых проектах, обсуждать модель. Можно смотаться на полгода в Африку и выключить телефон — почти ничего в бизнесе не сломается.
Иногда пятый год наступает на пятнадцатом А то и никогда.
Шансы дойти до пятого года — примерно 2%.
До второго — 5–7%.
И это нормально. Такова жизнь.
Про героя
Нужно очень реально представлять свои источники доходов. Например, в рознице они на 70% зависят от того, как вы подготовитесь их получать. Конкретно — от выбора места. Размещение магазина, красивое аккуратное оформление, вкусная витрина — это подготовка. Маркетинг в самом начале сосредоточен именно на этом: хорошие товар и место уже приносят успех. Соответственно, если товар у вас есть, поиску места надо уделять невероятно много внимания — больше, чем всему остальному.
Теперь чуть отвлечемся и обсудим китайское определение героя. В европейской и нашей культуре героем считается тот, кто дико превозмог и «через не могу» победил невероятным усилием. У китайцев такого человека в военной стратегии не очень-то уважают и считают опасным психом. Хороший, годный герой — это, например, полководец, который неожиданно напал на лагерь врага и уничтожил его ценой минимальных потерь. Или воин, который обратил внимание на ветер и поджег лес по направлению к противнику. Этот «удар камнем по скорлупе яйца» — суть китайского геройства. Продумать и подготовить все так, чтобы потом спокойно выиграть. И, уж поверьте, лучше так, чем потом пытаться истерически вытаскивать свои продажи рекламой или менять бизнес-план на лету.
Есть бизнес, который плохо управляется после запуска, но очень хорошо — на стадии подготовки. Как любой магазин, например. Поэтому тщательно готовьтесь. Успех или неудача во многом определяются до старта операционной работы. У начинающих есть желание сделать это быстрее, потому что нетерпение, дрожь в руках и надо-бы-уже-начать. После старта бизнеса будет тяжело повлиять на исходный расклад. Поэтому думайте дважды. Сомневаетесь — думайте трижды.
Азы спиральной динамики
Есть несколько видов построения компании, и они хорошо описаны в теории сообществ (например, в книге «Ружья, микробы и сталь»[9]) и в теории бизнеса (например, у Фредерика Лалу).
У Грейвза[10] идея такова: чем агрессивнее внешняя среда, тем ниже уровень развития сообщества. Бежевый — это просто выживание и выживание, надо вывести стартап в окупаемость и вообще на все плевать. Потом фиолетовый — создание закрытой группы, команды. Потому что одному выживать сложно. Красный уровень — это уже стабилизация и долговременные цели, тяга к доминированию. Можно описать это как «вождь и племя» либо несколько вождей и их племена в отделах. Синий уровень — появляются процессы и показатели эффективности сотрудников. Законы, дисциплина и эцих с гвоздями для тех, кто не выполняет план. Оранжевый уровень — желание прогресса: то есть все уже привыкли к правилам и нашли второе дыхание в мотивации. Управлять людьми сложно, но деньги все еще решают. Зеленый уровень — ценности и команда, на первый план выходят миссия и смысл того, что ты делаешь. Люди приходят на работу жить и развиваться. Это уровень дипломатии и горизонтальных связей в иерархии. Такой НИИ в военное время, но личные цели сотрудников все еще главные. Потом бирюзовый уровень — самоуправление, когда из синего приходит эффективность проектных команд, а из зеленого — желание добиться чего-то большого и чистого.
Самая современная бирюзовая модель по Лалу — это организация, где ни один человек не имеет права подавлять мнение другого. Логика в том, чтобы лучшие идеи получали возможность прорасти. Эта механика очень крутая, но только если кто-то гарантирует фундаментальные правила. Есть подозрение, что такая модель работает хорошо тогда, когда есть мажоритарный акционер, который не позволяет эту модель расшатывать, то есть следит за тем, чтобы не случилась внезапная узурпация власти.