Вообще бирюзовая организация[11] — это круто. Но она предъявляет достаточно высокие требования к сотрудникам. И вопрос в том, получится ли найти столько сознательных людей и удерживать их у себя.
Самое ценное в модели бирюзовых организаций вот что. Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И говорите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему придется поделиться функционалом с кем-то другим. При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать старшего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.
В дискуссии между участниками процесса всегда находятся более интересные решения. Она идет, пока человек, уполномоченный принимать решение, не сказал, что оно сформировано. Когда решение принято — надо исполнять, нравится оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается этому человеку коллективом или собственником бизнеса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исходными данными, и когда он собирает мнения, то глупо обижаться, если именно ваше не было учтено.
У нас был сотрудник, который писал потрясающие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он считал правильной. Мы не принимали 90% его правок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, человек бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение — значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последовали, не уменьшил нужность его точки зрения.
Наш офис частично бирюзовый, но мы заплатили за это очень высокую цену. В плюсах — когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния). Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро. Минус — чтобы организация работала как один организм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все понимали, как их действия отражаются на важных числах в финмодели. А мы этого не сделали, и в результате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.
Тайм-менеджмент для себя
Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галстуке и с дипломом «Мастер управления временем». Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности абсорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое-что из суперсилы у нас вынести получилось.
Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается легко, второе — сложнее, третье — более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спускать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в количестве выборов — и делать только самые важные. Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, — бах, слетело одно бизнес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, — и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.
Второе следствие — ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым. Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. Лучше всего это работает с 5 до 9 утра — никто не лезет со звонками, в соцсетях пусто.
Можно проводить 15-минутные совещания стоя и в коридоре, а можно сесть, подробно всех выслушать и очень детально обсудить все нюансы реализации решения. Тогда получится, что вы скучно потратите несколько лишних часов на то, чтобы протереть задницей стул вместо того, чтобы героически и увлекательно потратить пару лишних недель на несостыковки между подразделениями и непредвиденные непонятки потом. Конечно, несостыковки и сюрпризы все равно будут, но если всё детально проговаривать, их может быть сильно меньше. И еще на длинных совещаниях всех можно услышать, что повысит качество самого решения.
Если вы можете спать днем полчаса — это круто, потому что это «перезагрузит» силу воли. Смысл в том, что сон делает из одного дня как бы два — соответственно, два раза на свежую голову принимаешь самые важные решения.
Вот правило, выраженное в очень простом примере: «Ты перед сном сидишь в фейсбуке, листаешь его. Потратил, скажем, 40 минут. Задай себе вопрос: ты готов встать на 40 минут раньше, чтобы тем же заняться? Нет? Ну так это те же 40 минут».
Возьмите бумажный блокнот и запишите все, что надо сделать сегодня. Теперь выберите из этого важное (не перепутайте со срочным). А из важного — одно самое важное.
Список спрячьте, самое важное сделайте. Останутся силы — сделайте второе по важности из оставшегося и т. д.
Планировать лучше в начале дня, отделяя важное от неважного, а срочное от несрочного. Неважное и срочное может потерпеть, неважное и несрочное можно отложить в никогда.
Хорошей идеей будет набрасываться и разгребать все накопившееся в один из выходных. Это как большая уборка — на рабочем столе, в почте во «Входящих», перенесение всех записей с телефона в один блокнот с планом, сбор по дому всех новых визиток и выполнение мелких дел.
Субботник, конечно, происходит от недостатка планирования, но это не значит, что он плох. Просто мы так исторически привыкли.
Поначалу ставьте себя в такие ситуации, где ваши навыки максимально полезны. Потому что компания будет держаться на вас. Именно поэтому в первые два-три года придется вкалывать, как на руднике. Потом, при масштабировании, старайтесь создавать такие условия, чтобы даже клинические лучезарные идиоты не смогли накосячить. По крайней мере, достаточно сильно.
И надо понимать, что есть ситуации, которыми легко управлять и где ваша голова определяет прибыль. Например, переговоры. И есть другие, которыми управлять сложно, там всё решают вводная и поставленный процесс. Например, если вы возьмете плохое помещение для магазина, голова не поможет. У вас просто не будет клиентов. И в такой ситуации от ваших навыков мало что зависит.
Замыкать все на себя, как мы уже убедились, нерационально по экономическим причинам. Но по времени тоже: держать всех за шиворот — рук не хватит, надо кому-то доверять.
У тех, кто сплавляет лес по рекам, иногда образуются заторы. Это когда бревна перепутываются, образуют своего рода запруду и блокируют реку. В этот момент можно разбирать всё медленно и долго, а можно сыграть в поиски самого злобного и подлого бревна. Зовут специального человека, он очень пристально смотрит на бревна и вычисляет гада. Бревно выдергивают, и все постепенно нормализуется. Так вот, лучше выдернуть одно бревно, пользуясь знаниями, чем перебирать ползапруды.
Следовательно, если делать сильный шаг, то там, где отдача будет максимальной. Например, бесполезно менять корзину сайта, если на нем всего 100 человек за день. Нужно искать новые источники трафика. Не стоит пытаться обучать человека, который явно не подходит вашей команде по духу. Лучше искать нового. Не нужно вкладывать море сил и денег в то, что слабо влияет на текущий процесс.
Каждый раз нужно находить «бутылочное горлышко», или узкое место, изменение в котором будет максимально сказываться на результате. Это касается не только воронки продаж[12], но и всех процессов в компании.
Иногда бывает полезно самому паковать товар на складе — и вы этим реально помогаете бизнесу. Но куда чаще достаточно включить голову и попробовать поискать место, где можно выиграть не 1–2%, а сразу 20%.
Управление бизнесом — тяжелая работа. Она состоит из постоянного поиска «бутылочных горлышек» и кучи всего, чтобы их расширить. Так вот, лучше работать там, где это приносит результат, а не глубокое моральное удовлетворение от того, что вы устали и вспотели.
Почему бизнес на услугах легче разваливается
Когда у вас есть что-то физическое, вы продаете его. Когда бизнес основан на услугах, продавать остается только время своей команды. С наценкой. В случае с товаром очень сложно, например, упереться в одного спеца. А этот самый спец вдруг начинает понимать, что не хочет работать «на дядю», и желает основать свой бизнес. Вполне возможно, что это чувство вам тоже очень знакомо.
Поэтому районная парикмахерская крайне редко вырастает в большой бизнес (хотя есть примеры, где бизнес-модель важнее конкретных людей). Рекламные агентства делятся со скоростью бактерий в чашке Петри: как только кто-то начинает шарить в теме, старается сделать свое. Автосервисы и прочие ремонты трагически переживают уход главного мастера раз в три года, хотя, конечно, опять же, есть примеры, где стандарты и модель превалируют. Даже в продаже реагентов — и там мы видели пример, как у