Например, когда один производитель бытовой химии запускал линейку средств для уничтожения запаха, он очень долго наблюдал за домохозяйками и тем, как те решают подобные проблемы. На выходе была предполагаемая частота использования, то есть месячный расход средства.
В вашем случае нужно не только опросить всех знакомых, у которых есть товар-аналог или кто пользуется услугой, которую вы будете превосходить на рынке, но и почитать форумы, поискать по соцсетям, помониторить отзывы и блоги. Что-то новое да всплывет. Мы вот обязательно копим все отзывы на свои игры, чтобы учесть многое в следующих тиражах. И это круто работает.
Еще, конечно, стоит поискать экспертов по вашему вопросу и попросить друзей организовать встречу с ними. Например, когда мы открывали кафе, незаменимой стала встреча с девушкой из «Шоколадницы», занимавшейся решением всех вопросов по Санэпидемнадзору. Она открыла нам глаза на очень многое. Не бойтесь смотреть за тем, что делают люди, говорить с ними и просить их о том, что поможет в поиске информации. Чаще всего вам с удовольствием пойдут навстречу.
Конечно, надо посмотреть, как похожий бизнес уже развивался где-то в мире. Реалии таковы, что с точки зрения развития бизнеса мы в РФ отстаем. Где-то западнее с высокой вероятностью что-то подобное уже было, но могло не взлететь. Лучше разобраться, почему так случилось. Вообще стоит чаще смотреть, что делают другие. Так вероятность изобрести что-то неработающее снижается.
Если вдруг вас посетит мысль, будто идея настолько уникальна, что конкурентов просто нет, лучше сразу от нее отказаться. Скорее всего, и спроса не будет. Конкуренция — признак хорошей ниши. Возможно, конечно, что она будет непрямая (в нашем случае настольные игры конкурируют с рубашкой на день рождения или походом в картинг).
Составляем финансовую модель
Теперь вы уже можете писать бизнес-план. Его ядро — финмодель из доходов и расходов. Начните со списка того, что нужно купить (инструменты, оборудование), и разовых затрат вроде депозита аренды, регистрации юрлица и т. д. Запишите их пока в расходы первого месяца. Затем добавьте все регулярные расходы — аренду, зарплату и все остальное. Пока достаточно просто перечислить их. Мы пройдемся по каждому, сделаем оценку сверху и снизу и изучим подводные камни.
Давайте посмотрим на пример фастфуда «Браво» (наш реальный проект — точка фастфуда в ресторанном дворике торгового центра, основной продукт — макаронные изделия). Сразу говорю: все числа мы вписываем пока на основе полученных данных. Чуть позже мы будем менять их и смотреть, что и как поменяется в итогах[17].
Даже если вы в этих документах ничего пока не понимаете, начните с выписывания статей расходов и прикидок, относятся они к вам или нет.
Предположим, мы много и часто снимали чеки в интересующем нас ресторанном дворике и ему подобных. Собственно, даже не снимали, а находили подходящие на столах, отмеченные примерно одинаковым временем. Исходя из этого мы можем предположить, что оборот нашей точки в августе будет 708 288 рублей. У нас накоплена небольшая история снятия чеков, плюс мы видим исследования рынка по сезонным колебаниям и оценку по Wordstat. Исходя из этого строим годовой график выручек. Он выглядит так, как показано в таблице 1.
Таблица 1. Годовой график выручек — сокращенный вариант
На самом деле, конечно, все показатели надо прописать детальнее. Вот так, например, как в таблице 2.
Таблица 2. Годовой график выручек — полный вариант
Обратите внимание, что все эти коэффициенты в таблице связаны. Например, если мы поймем, что средний чек у нас стал не 280 рублей, а 290 — поменяли меню или улучшили что-то еще, — весь план поменяется тоже, и все это можно будет сразу увидеть. Или если вдруг у нас откроется «Макдак» на первом этаже — упадет план по посещаемости ресторанного дворика, снизятся конверсии и уменьшится количество чеков.
Еще можно будет внести корректировки через пару недель и сразу решить, стоит ли продлевать договор аренды.
Итак, на основе собранных данных мы примерно знаем, сколько будем получать. И тут еще важна стоимость денег[18]. Логично, например, что, если вы открываете дело на свои средства, бизнес должен приносить больше, чем вклад в банке, правда?
Теперь надо оценить расходы фастфуда.
Сначала переменные. Мы знаем, что себестоимость продуктов в блюде — 25% его цены для клиента (это работающая практика, поэтому принимаем за основу). То есть с каждых 100 рублей выручки мы получим только 75, которые можно использовать дальше. Потери и списания пока не учитываем, это чуть позже, когда наберемся опыта.
Одноразовая посуда стоит 6,6% от заказа. Это мы выяснили эмпирически. Вам пока взять такое число неоткуда (потому что тесты на практике только предстоят), поэтому просто используйте разумный коэффициент и потом корректируйте его по мере поступления новых данных.
Транспортные расходы — 1,5% от заказа.
Итого у нас из каждых 100 рублей выручки остается 100 — 25 — 6,6–1,5 = 66,9 рублей. Эти деньги пойдут на аренду, зарплату, вашу прибыль, ведение бухгалтерии и прочие расходы. Получим то, что вы видите в таблице 3.
Таблица 3
Теперь переходим к постоянным расходам — тем, что будут всегда, даже если ничего не делать вообще. В нашем случае это аренда, банковские сборы и налог на добавленную стоимость. Аренду мы знаем — 210 тысяч рублей (вы же выяснили, что и сколько стоит; если нет, то вам надо посмотреть объявления и позвонить в пару торговых центров). Еще есть административные расходы (надо расписать, что туда войдет) — мы оцениваем их пока в 10 тысяч рублей.
Вот что получается (см. таблицу 4).
Таблица 4
Теперь фонд заработной платы, НДФЛ (налог на доходы физлиц) и социальные отчисления. Напоминаю: нужно будет учесть в плане не только зарплату, которую получит сотрудник на руки, но и все налоговые отчисления.
Потом реклама. У нас в модели это 2% от оборота (мы так решили в какой-то конкретный момент), но в данном случае она относится именно к постоянным расходам, потому что даже при низком обороте ее все равно нужно делать (иначе клиенты не придут просто так).
Обслуживание помещения — текущий ремонт, уборки, дератизация, вывоз мусора и все остальное. Вписываем в таблицу это — и все остальные детали подробно.
Смотрите, что получается (таблица 5).
Таблица 5
Здесь нас больше всего интересует показатель EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — это прибыль (доход минус расход) до начисления налогов, процентов по кредиту (если он был), переоценки активов и вычета амортизации, но с учетом роялти. В нашем случае в конце года мы окажемся в минусе на 1,2 миллиона рублей. Иначе говоря, чтобы запустить ресторан, нам понадобится 6 миллионов рублей на само открытие и еще 1,2 миллиона на первый год. И еще немного на второй, пока EBITDA не поднимется из минусов чуть выше нуля[19]. Как только это случится, наступит операционная окупаемость — то есть момент, когда доход равен расходу и в точку не надо вливать никаких новых денег.
Для полной оценки вложений вообще-то надо считать чистую прибыль, но именно в нашем примере важнейший показатель — как раз EBITDA.[20]
Когда же прибыль покроет все вложенные средства, это будет полный возврат инвестиций. Начиная с этого момента точка будет работать в плюс и радовать нас своим существованием. Вот, смотрите, как это выглядит по годам обобщенно (таблица 6).
Таблица 6. Расчеты по годам
Уже лучше, правда? Итак, мы составили нормальную финмодель (бизнес-план — это финмодель + анализ рынка + обоснование + эмоции), из которой видим, что бизнес сходится и можно начинать работу. К ней еще понадобятся два брата — пессимистичный и оптимистичный планы. Но о них чуть позже.
Разумеется, финмодель должна учитывать ваш желаемый уровень дохода от бизнеса. Многие думают, что достаточно свести его в ноль. Нет, это провал. Сводить финмодель нужно к той прибыли, которую вы хотите получать.
Наверное, вам уже интересно, как мы собрали данные с такой точностью для плана. О, это отдельная история. Пока же перейдем к самой интересной части запуска проекта — прототипированию. Вам предстоит собирать свои данные на практике[21].
Прототипирование бизнеса, или минимально работающий продукт
Когда все «бескровные» методы, не требующие особых затрат, закончились, у вас есть только общий бизнес-план широкими мазками. Дальше нужно применить здравый смысл, уточнить недостающие данные (узнать стоимость аренды в интересующих вас местах, посчитать проходящих мимо точки людей и т. д.), а потом взять и проверить все на практике.
Конкретно речь идет о тестах вашей модели. Например, в случае с бизнесом на макаронах (фастфуд «Браво») мы прошли следующие стадии.
1. Сначала надо было побывать в Европе и внимательно осмотреть несколько подобных точек, поесть в каждой, увидеть, кто и как готовит. Это доказало, что где-то модель работает и хорошие практики примерно такие.
2. Затем мы начали собирать данные по рынку, аренде, трендам, сезонности — в общем, все то, что упоминалось выше. Концепция была «готовим пасту при клиенте прямо на месте».
3. Затем Слава (руководитель проекта) «потерял» трудовую и поработал несколько месяцев в фастфуде, чтобы на своей шкуре изнутри понять, как это бывает.
4. Чтобы убедиться, что это вообще будет работать, понадобилось тесты. По их результатам мы получили больше данных для бизнес-плана.