– Можете поподробнее? Я не совсем успеваю за вами, – попросил Сергей. Он чувствовал, что с непривычки новая информация усваивается с трудом.
– Конечно. Человек из первого подразделения – в англоязычном мире этот отдел называют Lead Generation, или сокращенно leadgen (лидген), – обзванивает всех потенциальных клиентов. Узнает, есть ли у них принципиальный интерес к вашей продукции. В вашем случае он говорит примерно следующее: «Здравствуйте, меня зовут Иван, я представитель компании “Форлайф”. Мы занимаемся производством и поставками лечебной косметики, чаев и массажеров. Скажите, кто у вас занимается закупками, с кем можно обсудить этот вопрос?» Если его сразу послали, он просто набирает следующий номер.
– А если нет? – спросил Сергей. Новая схема работы стала казаться интересной и вполне перспективной.
– Тогда, выяснив имя и контактный телефон этого человека, менеджер передает его профессиональному сейлзу из отдела продаж. Тот не тратит время на черновую работу по поиску контактного лица, а сразу звонит человеку, который отвечает за закупки в компании, зная его имя.
– Похоже на конвейер. Лидгенщики, – Сергей и не заметил, как подхватил сленг Кузнецова, – делают подготовительную работу, и дальше уже предварительно обработанный клиент передается в следующий отдел.
– Именно! Теперь третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту как минимум в семь раз проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам и строится стабильный бизнес. Как только первая сделка закрыта, клиент не остается у менеджера по продажам, а передается в клиентский отдел. Задача сотрудников данного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, увеличивая повторные продажи.
– Звучит довольно привлекательно, но я все-таки вижу узкие места в этой схеме. Владимир Александрович, оно и впрямь того стоит? Может, все-таки оставить все как было?
Сергей все еще не мог поверить, что внедрение технологии поточной линии в работу отдела продаж может принести реальную пользу. Словно почувствовав его сомнение, Кузнецов сказал:
– Сергей, я понимаю, что для вас это несколько непривычно. Давайте я сначала объясню подробно плюсы этой схемы. А если появятся вопросы, с удовольствием на них отвечу.
Он выдержал небольшую паузу и начал рассказывать:
– Во-первых, начальный этап работ – генерацию потенциальных клиентов – можно поручить неквалифицированным сотрудникам, способным лишь добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз. Согласны?
– Согласен, это большой плюс, можно получить колоссальную экономию на работе продажников, – признал Сергей.
– Кроме того, квалификация продажников из второго подразделения также может быть не самой высокой. Поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные, скрипты конвертации теплых потенциальных клиентов в реальные. Далее, причин для звездной болезни у каждого конкретного менеджера становится все меньше и меньше. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента. То есть ясные и подробные инструкции для сотрудников, которые этой обработкой и будут заниматься.
– Да, пожалуй, – кивнул Сергей. Кузнецов продолжил:
– Сотрудникам отдела продаж, то есть этой второй ступени, уже не нужно быть великолепными специалистами. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных техник продаж. Конечно, хорошо, если у них есть эти навыки, но это не обязательно. Поскольку в обычном отделе продаж на одной такой звезде может лежать от 50 до 80 % всех продаж, то чем менее звездным будет каждый из сотрудников, тем устойчивее окажется бизнес в целом.
– Да уж, это безусловный плюс, – вновь согласился Сергей.
– Но это еще не все. Следующий плюс такой системы – во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.
– Не уверен, что все настолько просто, но все же скорее согласен, – Сергей относился к новшеству все еще настороженно. Однако не признать некоторых очевидных плюсов просто не мог.
– Отдельное большое преимущество заключается в том, – продолжал Владимир Александрович, – что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при такой системе.
– Ух ты! Это невероятно ценный приз. И как же это осуществить?
– Смотрите: тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается «холодными» звонками, то есть поиском потенциальных клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится предельно узким специалистом на своем этапе процесса продажи.
Остальные же навыки, которые в других компаниях требуют от универсальных продажников (например, делать «холодные» звонки), теряются максимум за полгода, если их постоянно не тренировать. То есть такой сейлз становится неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас.
– Действительно, забывают они все очень быстро.
– Сергей, но и это еще не все.
– Неужели есть и другие плюсы? – Сергей улыбнулся. Если эта схема и не реалистична, то уж гениальна в любом случае.
– Есть. Сотрудники первого и второго подразделений практически не в состоянии увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно, как это делают менеджеры в обычных отделах продаж. Они не общаются с клиентами постоянно и не выстраивают с ними долговременных отношений, которые позволяют в случае ухода легко забрать базу с собой.
– Да, но ведь это могут сделать специалисты клиентского отдела, – возразил Сергей.
Но Кузнецова это вовсе не смутило.
– Теоретически – да, но тут в дело вступает психология. В клиентском отделе сидят куда более спокойные и менее активные люди, чем в отделе продаж. Они не волки, они не ищут постоянно лучшей жизни. Риск, что они решат уйти, конечно, все равно остается, но он довольно мал.
– Звучит убедительно, – наконец признал Сергей. – А как сами продажники-то на это отреагируют?
– Самое интересное, что они обеими руками за эту систему, – снова удивил подопечного Кузнецов. – Ведь с них снимают 90 % нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список, который сгенерировали в первом звене. В нем штук двадцать «теплых» контактов – тех, кто потенциально заинтересован в товарах и услугах вашей компании.
Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД, то есть процент закрытых сделок растет. И они начинают зарабатывать больше денег – как для компании, так и себе в карман.
– Это точно. Если снять с продажников «холодные» звонки, они будут счастливы, – Сергей представил, насколько бы обрадовались его бывшие сотрудники. И даже немного позлорадствовал, что теперь им этой радости не видать. Вадим, к счастью, про эту схему не знает.
– Это все приятные сюрпризы вашей модели?
– Почти. Вот финальный бонус – вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в лидгене, переводится в отдел закрытия сделок, затем на работу с постоянными клиентами.
У Сергея вертелась на языке еще дюжина вопросов, но Кузнецов вежливо, но твердо остановил его:
– На этом пока все. Так или иначе вам придется внедрять эту схему. Тем более что терять вам нечего, все равно строите бизнес с нуля. Гарантирую, 95 % ваших вопросов отпадут сами собой, пока вы будете налаживать работу. На оставшиеся я отвечу после того, как вы это сделаете. Конечно, дело это очень непростое, однако результат быстро и с лихвой себя оправдает.
– Спасибо, Владимир Александрович! Прямо сегодня и начну.
– Очень правильный настрой, Сергей, – похвалил Кузнецов. – За дело! Не тяните с трехступенчатым отделом продаж. Это самое главное звено в вашей компании. Тяжелая артиллерия, без которой битву за ваш бизнес нам не выиграть.
В трубке запищали короткие гудки. Сергей нажал на отбой. «Ну, что ж, как говорится, работы непочатый край, – подумал он. – Но теперь я хотя бы знаю, что надо делать».
Начните внедрять принцип конвейера (три звена в отделе продаж).
Глава 11Трудовые будни
Бывает такое иногда, что дни пролетают, словно кадры в ускоренной съемке. Не замечаешь, как проходят дни и недели, только даты меняются на отрывном календаре…
Следующие несколько дней для Сергея и его единомышленников прошли в активной работе с раннего утра до позднего вечера. Внедрять новые методы в работе компании было не так-то просто. Приходилось периодически созваниваться с Кузнецовым, и с его помощью дело мало-помалу продвигалось вперед. Для менеджеров по продажам составили первые «шпаргалки» с перечнем товаров, которые можно было предложить клиентам по upsell, и, хотя работы здесь оставалось еще немало, процесс сдвинулся с мертвой точки.
Вечером в кабинет Сергея тихонько постучалась Диана, тихая, старательная девушка. Всего полгода назад она устроилась в компанию на должность менеджера по работе с клиентами. А теперь, за неимением лучших вариантов, Сергей временно назначил ее старшей в отделе розничной торговли.
– Сергей Александрович, можно? – робко спросила она, будто раздумывая, стоит ли ей своим делом беспокоить шефа. С одной стороны, он выглядел таким измученным свалившимися на него проблемами, а с другой – сам же просил непременно показать ему последние данные по продажам. Показатели обнадеживают, есть пусть небольшая, но положительная динамика, и, может быть, эта приятная новость хоть чуть-чуть прибавит ему сил.
Эта мысль придала Диане немного уверенности. Как и все сотрудники, она знала о том, что дела на фирме идут не блестяще, более того, в самое ближайшее время ее может постигнуть настоящий крах. Но, несмотря на это и на страх за свою дальнейшую судьбу, она верила в своего руководителя, в то, что он может их всех спасти.